建材之家讯：最近深入跟踪和辅导一些企业，发现不少企业都陷入了辉煌之后的停滞、衰退和迷茫。随着经济危机的到来和经济转型的深化，企业发展后继乏力的状况则愈发明显。到底是什么原因导致这种状况的发生？如何有效地扭转这种局面，并且防止类似问题的在发生？就成为每个企业管理者需要深入思考的问题。
其实，对这些企业进行仔细分析后会发现，尽管促使他们陷入困境的具体诱因可能各不相同，但是有一个共同的根本性原因却惊人的一致。那就是：企业的最高管理者们（包括董事会和高管层）此前都有意无意地忽视了、或是没有履行好、有的甚至干脆就是没有真正履行其本来应该肩负的“企业高层管理职能”。只是埋头赶路，没有抬头看天。
因此，不管是企业运营管控还是公司治理，如果不能解决“企业高层管理职能”虚置，如果不能把企业高管层、决策层、治理层的精力和注意力放到他们该放的地方上——比如，关注企业外部发展环境变化、关注企业未来发展布局、关注企业立足于未来的能力建设等等，即：如果不能确保企业高层管理职能正常、有效履行，企业的兴旺就难免是过眼烟云。
那么，到底如何来认识企业的高层管理职能？哪些因素会制约企业高层管理职能的开展？如何克服这些障碍，从而确保企业高层管理职能的充分履行？下面我们就做一简要探讨。
一、认识企业的高层管理职能
仔细审视国内的企业，特别是在国有性质的企业中，很多高管的任命，更多考虑的是资历、资格、关系平衡，真正能够把拟任命高管放在如何使其拥有有效驾驭及运作一家企业能力的角度来进行有计划培养，然后经过考察、评估、任命、对任命效果进行跟踪、必要时及时进行任命调整的企业少之又少。因此，一个人走上高管岗位后，到底应该做什么？怎么做？更多的时候靠这些高管们的个人自己的学习和领悟。这就为企业高管层不能充分认识企业的高层管理职能埋下了一个重要的伏笔。
最早认识到企业高层职能的重要性，并将之有效付诸实践的西门子创始人乔治.西门子（GeorgSiemens）曾这样总结他的管理心得：“没有有效的高层管理，企业就只不过是一堆应予拍卖的办公室家具而已。”而在管理大师德鲁克看来，如果不把高层管理的任务看作是一种独特的职能、一种独特的工作，并按此进行组织，它就不能完成。
那么，到底哪些职能属于企业的高层管理职能呢？
要回答这个问题，就需要先想清楚两个更加根本性的问题：“什么样的企业是好企业？”“为了塑造一个‘好’企业，管理的职责和使命是什么？”
尽管不同的人对“好企业”的看法各不相同，但是，在我看来，一个真正的好企业，是具有跨越经济景气周期的盈利能力、能够持续生存和发展的企业。而为了塑造这样的企业，管理者的核心职责和使命就是要为企业发展不断寻找新的方向，同时塑造一个健康、强壮、有生命力的企业组织，并为企业注入内生的动力、构建起内生性的自我成长机制。
因此，凡是那些事关企业发展目标、方向，关乎企业生命力和成长性的职能，都是企业高层需要重点关注的职能。而对于有些新的战略决策部署来说，即便看上去只是一些“具体工作和任务”，如果这些工作和任务对公司的未来至关重要，并且要涉及到许多基本的、困难的决策，就必须纳入企业高层管理职能，甚至需要有核心高管成员具体参与，来获得直接的工作经验，以便整个高层管理能做出必要的决策、采取必要的行动。
二、影响企业高层管理职能有效履行的两大障碍
在很多企业中，实际上也建立了企业高管的职责体系，对其高管职责进行了具体的描述和界定。但是，为什么这些企业的高层管理职能在实际的运行中，依然会出现虚化、弱化、空心化的问题呢？究其原因，有两类重要的制约因素不容忽视：一个是过去成功的惯性，包括组织惯性和个人惯性；一个是组织发展带来的系统僵化。
1.成功的惯性
事物的持久发展会孕育出错误的认知和期望。而过去的持久成功所形成的成功“路径依赖”，尤其会强化这种错误认知与期望，这是过去的成功带给组织的最大危险。
就组织的发展惯性而言，过去成功的企业，往往通过运营效力的提升，建立起了竞争对手不具有的成本优势。而这也常常演化成为一个重要制约因素，制约企业及时推出新的产品和服务。因为新产品的研发是一种低效力的活动，会削弱其当下的竞争力或者影响企业当下的业绩。过去成功的企业，往往通过多年的尝试和犯错培养出了目前的组织能力，并利用这些能力建立了市场优势。他们也往往善于利用（甚至是下意识地依赖于利用）现有能力来认识新市场和新需求、开发新产品和新服务。而一旦市场游戏规则发生转变，老的能力将不再是成功的关键驱动因素，以前积累的学习曲线优势也会丧失殆尽。
就高管个人的成长惯性而言，由于很多高管的提升是基于其过去的业绩表现。所以，他们即使担任了高管的职位，也是常常会下意识地按照过去的“成功经验”来指导自己的工作行为。比如，有些高管常常就只看到他擅长的或感到兴趣的那部分高层管理的职能，并且把这部分职能看成是自己承担的高层管理的全部职能。而有些高管，由于是从长期任职的某个职能领域提升到高管位置的，于是，他看任何问题，都只是站在这个职能的角度去评价，而不管自己面对的子公司处在什么样的发展阶段、需要什么样的管理方式和管理侧重，也不管自己要处理的问题主要矛盾到底在哪里，应该在各种职能之间如何权衡轻重。还有的高管，由于是从基层干起来的，往往一头扎在细节中，完全没有高管应有的系统性、全局性、平衡性、长远性的思考和管理行为。
2.组织系统的僵化
任何一个企业在运转的过程中，都会形成它独特的组织架构、管理制度和企业文化。但是，它们的形成都是基于过去或当前业务，并与之相适应的。特别是当一家企业经历了一段平稳甚至辉煌的运行后，它便会趋向于形成固化的组织架构，从而形成一种特有的信息生成、传递和过滤机制。这种机制能有效地促进与现有业务开展有关的信息交流，但却极有可能对新趋势、新需求的识别，对新产品、新服务的设计与交付产生障碍。
而且企业发展越久，其职责分工越细，与之相关的激励制度也日益与具体业绩挂钩。分工的细化，使得企业内单个员工的绩效对组织整体绩效的影响日益减弱甚微。如果企业没有采取足够有效的措施去鼓励并管理创新，则员工也会日益趋向于只关注和自己职责有关的、能够获得奖励的工作任务。
随着企业的发展，各种认证体系、管控体系被引入企业，几乎所有的企业运营活动都有严格的规章制度来进行规范。然而，这些严格的制度，虽然保证了企业的运营效力，降低了企业的经营风险，却也常常表现出缺乏足够的灵活度，给予员工的自主权也非常有限。
各种为确保现有运营活动绩效而采取的监控措施，让实验性的活动和创新性的尝试行为大大减少。有些创新性行为会被视为异类，受到严厉的批评和严格的管制。而那些处于生命周期早期的子公司，也常常会感受到被束缚了手脚，动辄得咎。
除了显性的组织架构、职责体系、管理制度之外，企业在发展过程中，还会在开展现有业务的过程中，通过不断的学习、摸索，形成某些特定的工作方式。随着这些工作方式不断地重复和增强，它便成为我们在公司中做事的某种规范——惯例。随着时间推移，它成为我们应对类似情况的一种习惯性反应，深深植入人心，并体现在人的行为上，成为人的第二反应。这些惯例渐渐变成了员工的共同价值观，并且成为企业文化的一部分。当我们做事的方式变得不合时宜时，这些最基本的能力就变成了最基本的刻板。
三、有效开展企业的核心高层管理职能
研究表明，一旦公司由于各种原因，其增长陷入了停滞或出现了下滑，它只有7%的可能性重新恢复原有增长，而约有2/3的停滞公司将难逃被并购或破产的命运。这个现实很残酷，却在不断发生。那么，如何突破企业的成长障碍，让企业在停滞或下滑之前，就能提前进入下一轮的增长呢？答案只有一个，真正有效开展企业最核心的那些高层管理职能。
限于篇幅，我们着重讨论三个最核心的企业高层管理职能：发展方向把握、组织能力建设、人才开发储备。企业所有的停滞与衰退，几乎无一例外地源于这三个方面中的一个或多个职能的履行不到位。
1.发展方向的把握。
德鲁克说，一个公司能按照老套路活下去的时间越来越短，公司的最高管理者至少需要对未来5年的前景有所认识和动作。他说，“新技术尤其要求管理者要创造新市场。管理者再也不能满足于既有市场，必须通过有意识且系统化的努力，创造顾客和市场。”
而企业以往的漂亮业绩常常会掩盖潜在的巨大威胁，而且还往往使领导人仍旧将目光聚焦在现有核心业务的改进上，因此等到危机降临时，再匆忙采取行动，往往为时已晚。笔者调研的一家企业，当年在手摇机产品时代处于行业老大，企业高层对已经出现但尚不成熟的电脑机不屑一顾，还做出决策，倾其所有大举兼并、收购、外加自建生产基地，扩大手摇机的生产规模。结果，两年之后，当市场不再接受手摇机、只需要电脑机的时候，企业不但没有储备任何相应的人才、技术、市场资源，而且以前攒下的全部家当也都变成了无人问津的成品或半成品库存，以及闲置或荒芜的过剩产能，企业的唯一出路也只剩下了被人兼并。
因此，要想避免掉入这种陷阱，就需要企业在发展方向的把握上，把战略规划看作两个不同的过程，一个过程是发展现有核心业务，另一个是发现和利用下一个增长机会。而且，为了保证这一职能得到充分有效的履行，需要企业在公司治理和运营管控体系的建设上把它制度化和机制化。
从公司治理的角度看，把握发展方向，要求首先做实董事会，让董事会及其专业委员会（特别是战略和发展委员会）真正有效地运转起来。要能够切实指导企业高管层对企业的经营管理形势做出正确的分析和判断；真正密切监督他们的职责履行；时时提醒他们把企业的短期发展和长期发展结合起来。要确保高管层对企业未来的思考不是“线性的”、不是一味迷信“增长”；要质疑高管层在考虑和研究事物的本质及业务发展前提条件上是否足够深入、认真、细致，是否对对趋势变化保持足够的敏感，给予充分的重视；要质疑高管层对企业的发展是否有清晰的想法、可靠的战略、深思熟虑的业务计划。
从运营管控体系的角度看，把握发展方向，还需要在运营流程的设计上，把对当前经营计划的管理和对未来发展机会的把握做一个有效的区隔和有机的联系。比如，在艾默生，为了保证领导者能够一只眼盯着当前发展，一只眼看着未来的机会。他们在自己的运营管控体系中一前一后设置了两个相互关联但有彼此独立的管控环节：一个是“子公司增长会议”，立足于当前的发展，用以检查研究和分析的当前业务发展的质量，质询子公司管理团队，讨论最重要的行动措施，鞭策管理层面对难题；一个是“子公司战略评估”，立足于未来发展机会的捕捉，对各种潜在的机遇进行评估、选择和取舍，确保资源的正确投放和有效利用。
2.组织能力建设。
所有的组织能力都是植根于某一市场环境、某一产品的，而市场需求又总是在变化中。因此，曾经富有竞争优势的组织能力会渐渐落伍。因此，企业的持续繁荣需要持续发展和进化的组织能力。
一个组织的最核心能力有三个组成部分：制度、机制、架构与流程的能力；文化、理念、价值观的能力；领导者梯队的领导力（特别是高层领导力）。在这三个组成部分中，最容易被忽视的是文化、理念、价值观所代表的“软实力”。彼得·圣吉曾在其巨著《第五项修炼》中指出，“真正出色的企业，是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。”而索尼前常务董事天外伺郎在反省索尼衰败的原因时也特别指出：导致索尼走向衰落的关键，就是那种不知疲倦、全身心投入创新工作的“激情集团”的消失，那种不依赖外部刺激而以工作为乐趣、自发自愿追求做到更好的“挑战精神”的消失，以及那种上司把部下当有感情的人来对待，而不是一切“唯指标论”、用“评价的目光”审视部下的“团队精神”的消失。
然而，这种组织软实力的建设，高度依赖于组织的领导力，特别是最高层的领导力。正如天外伺郎所反思的，“能否让职工热情焕发，关键要看最高领导人的姿态。索尼当年之所以取得被视为‘神话’的业绩，正是因为有井深大。”而索尼的衰落则恰恰是因为“井深大的经营理念没有系统化，也没有被继承下来。”
而我们对卓越绩效企业的也研究发现，它们一个最大的共同点就是：高度关注企业领导力的建设、传承和进化。这些企业投入巨大的精力来培养、选拔、评估CEO，绝不仅仅是为了接班的需要，更重要的是借此来进化企业的高层领导能力，进而进化企业的组织能力。正因如此，在通用电气前CEO杰克·韦尔奇看来，他最大的成功，不仅仅是在短短20年间把利润提高了6倍，更重要的是为GE培养了一支优秀的高层管理队伍。
3.人才开发储备。
联想董事局主席柳传志曾特别提到他的企业经营管理“秘诀”是：“事为重，人为先。”再好的机会，如果没有合适的人来做，也无法转化成真正的效益，更不要说支撑企业的长期可持续发展了。因此，建立和维护企业的人力资源，吸引并培养企业适应未来发展需要的员工队伍，特别是关键人才梯队，就成为企业高层管理者必须高度重视、深度参与、乃至亲力亲为的一项重要高层管理职能了。
但是，随着企业不断发展、走向成熟、走向规模化，挑战和不确定性越来越少，规则、制度、流程逐渐取代了个人的自我发挥，固化的企业结构和管理层级逐渐形成，这种成熟的管理结构和管理体制常常难以吸引和保留那些充满激情、愿意面对更多挑战的创业型、创新型员工，而他们的激情、智慧、经验，恰恰是推动企业创立新业务、实现发展转型必不可少的。
因此，高管们在为企业未来进行人才开发与储备工作时，首先要关注企业的人才成长环境建设，最常见也最有效的做法，就是把为创新型业务和创新型人才提供一个相对独立的发展平台，并且指派一个决策层的高管来参与领导这项事业。这方面最成功的案例莫过于搜狐的搜狗业务和腾讯的微信业务了。
作为企业高管，在人才开发培养方面，关注环境与平台的建设之外，还有两点需要特别关注：一个是高管要学会帮助人才获得正确的价值观，并且在他们担负重任之前，帮助他们得到充分的锻炼、考验，获得正确的经验，这样才能真正让人才为企业的未来做好准备；另外一个则是必须注意自己的个人行为对人才性格和行为习惯的塑造。比如，作为高管，如果你只是喜欢“听话的下属”、只是要求下属无条件服从与执行的话，那么，你就很难吸引也很难培养出具有独立精神、独立意识、拥有独当一面的能力、能够推动企业继续向前发展的核心人才。
做实企业高层管理职能，关键在高管
我们总说“瓶颈”、“瓶颈”。其实“瓶颈”就在瓶子的顶端。任何企业取得的成就都不会超过其高层管理所能达到的限度。而高居企业顶端、最可能成为企业长期可持续发展“瓶颈”的，就是企业的最高层——董事会和总经理班子。因此，作为企业经营管理的最终决策者，董事会不应想当然地认为高管们必然会高效地工作。毕竟，刻苦、忙碌不等于高效。成功的秘诀在于把精力集中在精心挑选的重要事情——即企业最核心的哪些高层管理职能上。而这，就是企业最高管理者们的使命和天职。
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