建材之家讯：管理大师彼得·德鲁克在《有效的管理者》一书中，围绕着如何做到有效管理有很多经典之论。如果能够吸收并且实践的话，必将受益匪浅。但是很遗憾，因为众多管理者对管理常识的缺乏，确切地说，是在管理常识上存在的误区，让管理是不是有效变成了一个大问号。比如组织、管理这两个词的基本定义，以及对于管理阶段的认知，很多企业管理者其实并没有他们以为的那么“高明”，有些理解堪称谬误。
你真的懂什么是“组织”吗?
第一项管理常识性的误区，便是对“组织”这一概念理解得似是而非。
比如，现代人越来越认同快乐和情感在人生中的分量，但这两项需求的满足，要么求索错了组织，要么以为什么组织都要以此为存在目的。又比如，组织里人人平等强调的是机会均等，但往往被误以为地位也要平等。再比如，职业生涯规划主张个体应该提高自身在组织中的不可替代性，但是组织的工作方法——分工，显然会以其强大的能力补偿机制削弱个体这不可替代的美梦。真正的不可替代性，在于个体软实力的不可替代，这包括团队协作性、人际关系等等。
大家不妨先回想一下自己对于“组织”这个概念的理解：提及“组织”这个词，你脑海中第一个冒出来的东西是什么?有的人回答说“团队伙伴”，比如同事，不论男女老少;有的人则想到了“领导”，比如上司，不管是自己上司还是间接上司。
这其实就是对组织的一种理解。但真正透彻、简单、形象的概括，“组织”这个简单定义早就给出了答案。
“组织是为完成具体目标而从事系统化努力的人的组合。”它首先表明，组织一定是一个实体，是一个协调成员间彼此的行为、做系统化组合的人群，组织的重点是人;其次，组织的工作方法是分工，组织是为目标而存在的。
这个解读看似很简单，但是，实践正是在这一层层的分解中步入误区。
组织有正式的、非正式的，前者如企业和家庭。后者如朋友圈子、自发的活动团体。正式组织的核心，包含权力、责任、目标三个要素。而由于权力、责任、目标都意味着压力，所以，个体在正式组织中一定会不舒服，这便与想要保持快乐的情绪也发生冲突。
换句话说，个人的爱好、兴趣和情感满足，都会是快乐的源泉，但是组织包含的权力、责任和目标，很可能与之相左，而它们产生的压力也和快乐的情绪相反。所以，尽管快乐很重要，但并非在所有的地方都要求快乐第一。
举个例子，有的企业组织宣称“企业如家”，号召员工把企业当成自己的家，但事实上，这并不符合企业组织的特点。虽然家庭也是一个正式组织，有规范的合同和一定的分工，但两者又截然不同。在企业组织，一定要明确是谁说了算、怎么分工担责、要达成什么目标，至于情感满足、个人的兴趣爱好等，相反可以通过家庭组织等实现。
实际生活中，很多个体的不快乐，就源于非要在企业组织里寻求情感满足、发展个人兴趣、保持个人爱好，而在家庭中又坚持要谁说了算、明确分工、设定买房买车等等阶段目标。这事实上就是搞错了不同组织的核心区别，并且，在管理方式上也没有区别对待。
尽管正式组织也可以用非正式的管理办法，但是，权力、责任和目标不同，企业组织和家庭组织的非正式管理方式，肯定是不一样的。或者说，企业组织的非正式管理，从个体的兴趣爱好着手，家庭组织的非正式管理基于情感满足，也许能各自收益最大化。
“组织”含义的第二个关键——组织的重点是人员，并不等于眼下众多企业组织所谓的“以人为本”。
因为很多企业号称员工是根本，但实际情况却是——领导者重点关注顾客高不高兴，员工关注领导者开不开心。基于组织的重点是人员，真正的“以人为本”，应该是员工关注顾客、领导关注员工、企业组织关注领导者。
这恰是由组织存在的目标决定的。组织目标要求，工作的出发点必须满足对应人群的需求，而需求的链条恰是企业—领导者—员工—顾客。从组织内部管理来讲，这也决定关注度应该给予为满足需求承担责任更大、贡献更多的人。
基于这样的逻辑，也就很好推理出：组织中地位最重要的人，应该是承担责任最大的人。所以，组织中并不是人人地位平等，所谓的“人人平等”，指的是在机会面前人人平等(机会其实最终也受到地位影响，因为资源分配、机会流动往往与地位挂钩)，而人与人的地位一定是不平等的。
组织的另一层含义：组织的工作方法是分工、组织是为目标而存在，即明确目标前提下的系统化努力，大概是因为实践起来更加复杂和“晦涩”，更多企业不知不觉在误区里纠结不休。
先看分工的工作方法。它是企业持续性经营的关键，因为它基于组织的结构形式、协作机制及制度等，可以实现各种对个体的能力补偿，让本不胜任工作的人胜任，让企业组织离开任何个体都不至于瞬间停摆。
以自己在六和集团的管理实践为例，记得当年带领这家企业步入年收入50亿时，事业部总经理这一层走了一半。离开前，他们曾找我谈话，说有竞争对手想挖他们过去，薪水比在这边要丰厚得多，他们并不愿意离开公司，但是也很珍惜这个全新的机会。我并没有反对他们离开，有管理层的人问我为什么不竭力挽留?我反问说，‘我们能给他们竞争对手那么好的待遇吗?’质问我的人说不能。于是我告诉他，‘人都是要追求更好的发展，既然你不能给人家同样好的待遇，为什么还要留别人?’所以，我没有挽留。相反，我鼓励他们去做并希望他们做好。他们离开后，尽管会留给我6个空缺，而且很可能我一时找不到适合的人选来接替，但是，空缺的岗位反倒让我提供给更多人晋升通道和上升空间。我可以让两个人来接替一个人，让12个人来接替这6个人，他们分工协作完成任务是没有问题的，而总体成本也不会上涨多少，同时，被提拔的人会获得很大激励，也给其他人希望。”
这就是组织的工作方法和逻辑，也深刻影响到“组织是为目标而存在”。从这个层面来讲，组织的内容排序，人并不是第一位的，组织的目标才是。
这便要求——组织目标一定要有效。只有组织自己制定出有效的目标，才能吸引到认同者和跟随者。而要保证目标制定得有效，离不开对自身的产品、市场、服务的正确理解，以及组织资源整合的能力。
“在进入北京市场之初，海底捞仔细分析这个市场的特点后发现，北京特别缺‘服务精神’，因为这里的人普遍‘热衷大事而不爱理小事儿’，端茶倒水这样服务他人的活儿，被视为缺乏成就感的小事儿而难入法眼。
于是，海底捞明确自己的经营目标是要做到服务取胜，并且，为此不在北京城招聘服务员，因为要培养他们的服务意识并不容易。与此同时，海底捞不担心让客人在自己的门口排队，因为他们同时提供美甲、游戏等候期服务，排队变成了更多享受全套服务的环节，获得更多附加值。”
你真的懂什么是“管理”吗?
对“管理”的通常理解是，管理是通过计划、组织、指挥、协调及控制等方式，配置好人力、物力、财力、信息等资源，以期高效地达到组织目标的过程。相比较而言，管理是通过员工及其他机构内的资源，达到共同目标的工作过程。
简单分解：管理者身为决策者，就要让员工明确什么最重要，让员工及机构的活动更有效;管理有规律可循，是一个过程，没有对错，只有好坏、高低之分，是面对事实解决问题;管理只对绩效负责，管理是“管事”而不是“管人”;管理作为一种分配，就应该让一线员工得到并可以使用资源。
管理相比组织，更是一个复杂的过程，存在的常识性误区，一点也不比“组织”这部精密仪器少，因为组织若是一部精密仪器的话，那么管理无疑是仪器高效运转离不开的实现过程。尤其是在中国企业组织里，管理的常识性误区也颇有中国特色。
比如，中国企业的领导者常常赞赏有“悟性”的员工，换句话说，能够深刻领会领导者意图、准确揣测到领导者心思的员工，中国职场上往往受青睐，并被视为高智商和高情商的结合体。又比如，组织或者人力资源管理总是关心那些提意见、不安分的员工，考核指标偏重于效果(比如出勤打卡、活动积极性)、态度，而不是效率、能力。再比如，管理和经营的目标错位，在经营追求薄利多销时，管理强调流程改造而不是规模和控制成本，在经营确立服务制胜时，管理在抓规模和控制成本而不是最简化流程，在经营树品牌时，管理又跑去控制成本而不是强化品质。
我们的管理者常常认为，下属在岗位上已经工作了那么多年，经验积累也该让他自己明白怎么办了。或者，有的管理者以为：“下属跟随自己多年，我的脾气、想法他难道还不明白吗?”再么，有的下属在没有接收到明确的指令时，会觉得这是领导者对自己的信任或者考验吧?若是再问，不是辜负了领导者的期望，就是显得自己太笨，所以实在难以启齿。
可是事实上，这都是让管理效果难以到位的想法，也是严重损伤管理效率的观念和行为。身在管理者的位置上，就要明确一条：管理者身为决策者，就在于让下属明白什么是最重要的。
“咨询行业流行这样一个故事，一个咨询顾问到一家公司去，老板非常高兴地说：‘你来得正好，帮助我培训员工，因为他们笨得像猪一样，我说什么他们也听不懂’。接下来这个顾问去培训员工，但是员工却对顾问讲：‘你快去培训我们老板吧，他讲的全是鸟语，我们根本听不懂’。”
这里讲得几乎是许多企业的真实状况：老板和员工根本无法对话。管理者有时喜欢把事情变得复杂不易理解，以显示自己卓尔不群且富有深度，但是管理者是要做决定并让所有人执行这个决定。如果对下属做什么不做分析和明确安排，结果只能是每个人凭借自己对这份工作的理解、对企业的热情、对职责的认知来完成任务，结果很难统一和符合标准。
一个员工即将离职，人力资源管理者赶紧追问为什么离开，是因为薪水还是因为职位?但这往往是无用之功。对于确定要走的人而言，讲真话不可能有什么好处，有可能说出来人家根本就不采信，有可能被采信但想到自己都走了也享受不到福利，所以，几乎所有能讲出来的离职理由，都并非离职的真正原因。这堪称人力资源管理的一个规律总结。
不过，这并不是意味着没有必要做离职面谈或者离职调查，也不意味着为了减少人员流失，对于那些时常提意见、要求升职加薪的人投入更多关注，相反，这是要提醒管理者注意兼听则明，并且，不时自省一下：是否又忽略了闷声干活、默默工作的员工?
与之相应，管理还有一个规律：管理是一个过程，是面对事实解决问题，以结果评价。管理没有对错只有好坏、高低之分，重点也在于以组织目标吸引到一群人，并且让这群人愿意在一起将事情做出一个结果。
好的管理一定只对绩效负责，并且保证一线员工有资源可用。如果在苦劳和功劳、态度和能力、品德和才能三对要素中，让管理的天平做倾斜选择，那么好的管理过程，应该始终倾向后者。重视对组织有功劳、有能力的人，是因为功劳和能力对组织绩效更有效。
举例来讲，有的企业员工在组织里呆了30年，最后自我评价说“尽管没有什么贡献，但是我把一生都献给了它”;也有的员工每天准时上下班，严格遵循公司的规章制度，和同事合作时，又常常承担后勤服务工作，总之，要论态度绝对良好，但就是工作能力平平，无法担当重任。你身为管理者，显然难以认同这样的管理效果。
有人会质疑说，在能力和品德之间，怎么能优先看重能力呢?就如同这个比喻：一个有能力有品德的人是上等品，一个没能力没品德的人是废品，一个有能力没品德的人是危险品，一个没能力有品德的人充其量也就是个残次品。现实的情况,是往往难以得到上等品，不愿意接纳废品，而在危险品和残次品之间，好的管理应该选择危险品吗?
品德和才能的天平，只有在两种情况下应该倾向前者：其一是招聘过程中，要看重候选人的品质;其二是晋升提拔时，根据彼得原理，组织中的个体总是被提拔到不能胜任的位置上，所以共同的前提便是基于品德的考察。
结语
好的管理，还体现在始终为经营任务服务，不会出现如前所述的管理和经营目标错位。除此之外，便是能将权力、利益、责任分配清晰，这会影响到企业健康而持续的经营。管理的最理想情形，则是组织和员工个体目标合二为一，而这离不开管理补上组织之不足，即对人性的关注。
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