建材之家讯：“你好吗？”在位于德国斯图加特郊外的普茨迈斯特工厂，一位当地年轻工人突然用标准而生硬的中文冲我们打招呼。就连陪同我们参观的德国工程师都不知道他是从哪里学来的这句中文。
三一重工对德国工程机械巨头普茨迈斯特（“大象”）的收购已完成近一年。不过，在这个有了东方新主人的工厂，我们并没有看见任何三一的标志。
如今，普茨迈斯特CEO肖毅（Norbert Scheuch）每个月都会与三一重工董事长梁稳根开会。但频繁的接触后，他时常困扰，就是梁稳根哪些话可以当真，哪些话是开玩笑。
据说，一次梁稳根在酒桌上对肖毅说：“这件事，你说怎么定就怎么定。”实在的德国人回去风风火火地赶了份计划书，拿到了梁的面前，酒醒以后的梁自然不认账。肖毅满肚子的情绪，三一高管赶紧安抚，并解释说，中国人的习惯，有些是客气，是玩笑话。在非正式的场合随便说说，这种东西千万别当真。
不过，三一对普茨迈斯特的重视却是千真万确。坊间流传，十几年前，梁稳根为了看一眼在工地上出现的“大象牌”混凝土泵车，足足在工地外面吹了一个多小时的冷风，最后，心满意足地拍到了它的照片。传闻或有夸张，但梁对“大象”的崇敬之情由来已久，却并非虚构，当机会降临，“闪婚”（收购前后历时不过20天）显得并不意外。
收购甫一完成，三一就对外宣布，普茨迈斯特是三一重工全球（除中国之外）混凝土设备市场的总部。三一如此姿态，是想告诉世界，中国人来到欧洲不是入侵者。但双方的差异确实明显，整合的难度并不因为三一重工的低姿态而减少半分。“不同的文化历史决定了，我们不可能有相同的企业文化。”肖毅诚恳地告诉《中国企业家》。
在工厂里，普茨迈斯特的标准工装是蓝色的背带裤，加上德国工人大多带有一点啤酒肚，形成一种特别的喜感，就像见到了放大版的超级马里奥。这些“超级马里奥”工人胸口跟腰上的大袋子里，满满地全是宝贝，掏出的是各种各样的工装工具。工具的多样性正是德国制造业的精髓之一。
中国人发现，德国就连厨房的刀都是十几把，不同的刀切不同的材料，中国是一把菜刀全搞定，双方甚至在餐桌上也能发现彼此之间的“鸿沟”。
然而，庆功的香槟酒还未饮尽，两家原本企业文化“根本不同”的公司，现在开始搭档周游世界，两者的舞步能否配合默契？
融合与摩擦
50岁出头的肖毅在普茨迈斯特工作了二十多年，这个标准的德国人身体微微有些发福，表情极为严肃，他的嘴角向下，嘴唇向上微微有些嘟着，似乎永远都在对事情说：No。
相对于普茨迈斯特的光辉传统，肖毅是一个叛逆的拯救者。普茨迈斯特（putzmeister）成立于1958年，putz在德语里有石灰的意思，而meister则是冠军（champion）的意思。其生产的“大象”牌混凝土机械是工程机械领域最知名的品牌。
但是，2008年爆发的金融危机让这家企业突然陷入了困境。2009年肖毅出任CEO，金融出身的肖毅指挥普茨迈斯特锐意改革，进行了大规模裁员。据三一重工高级副总裁袁金华说，这轮裁员仅赔偿就高达4000万欧元。同时，肖毅还将大量原本在德国生产的零部件，布局到劳动力成本更低的土耳其、捷克等地。同时，肖毅告知美国的普茨迈斯特经营部，要想尽一切方法增加销售额，哪怕是卖竞争对手施维英的零部件。通过这样激进的整改，2011年，肖毅终于带领普茨迈斯特扭亏为盈。
在过去，这些做法对以家族管理为主、员工凝聚力极强的普茨迈斯特来说是不可想象的，曾遭到了包括创始人卡尔·施莱西德（Karl Schlecht）等人的激烈反对。反对者的理由是“德国制造的尊严”，“他们很有尊严，不管赚不赚钱，都要坚持这么赚钱。”袁金华说。
现在，叛逆还在继续，只是主角换成了肖毅找来的中国人。如何在尊严与盈利的选择中寻找平衡点？这一难题落到了三一头上。并购签约时，卡尔拿出的合同带着普茨迈斯特特有的传统。有四项主张被这个信奉新教的老人写在所有普茨迈斯特合同的首页，看上去更像是关于牧师在婚礼上的四个提醒。“这是正确的吗？”“我是诚实和公平的吗？”“这会带来友谊吗？”“会为所有的参与者带来福利吗？”面对年过八旬的卡尔，梁稳根几乎毫不犹豫地承诺说：是的，我们愿意遵循这些主张。
三一懂得要给昔日的偶像以足够的尊严——普茨迈斯特食堂门口的墙上挂着一张印有三一标志的聘用书，是给创始人卡尔·施莱西德的，三一聘用他为高级顾问。
但在公司运营方面，袁金华认为三一的态度十分明确：“再有尊严也不能亏本。”
他向《中国企业家》证实，目前三一已向普茨迈斯特提供许多中国生产的零件，用以降低普茨迈斯特的生产成本，以获得更高的利润。“质量优而价格廉，有什么不可以呢？”袁金华说。
三一的做法，至少获得了肖毅的支持。肖毅认为三一对大象的并购，让双方通过对接各自的优势资源获得了互补。“我们想要进入三一的体系，因为三一在制造业有很多资源，在中国也有很多供应商。我们要清除潜在的竞争对手，这一点我们已经做到了，我们实现了合并。”他说，“现在收购已经过去6个月，民众经常问我们这个问题。公司运作得如何，是否成功，你是否满意。我想说的是，时间并不长。但这6个月非常成功。整个合并过程都是德国公众的焦点，因为这是中国投资者第一次收购德国中型家族企业，而且企业的经济状况并不十分糟糕。”
除了让大象广泛使用中国零件降低成本，三一还教会了肖毅另一个完成指标的方法：并购。2012年7月，普茨迈斯特出资810万欧元，收购欧洲第三大混凝土搅拌车及特种搅拌设备生产商Intermix GMBH公司100%股权。“按照（普茨迈斯特）原来的老思想不会想兼并，老是做泵车。”袁金华说，三一似乎让普茨迈斯特的脑筋更活络了。肖毅亦承认：“我们现在更倾向扩张，获取额外的市场份额。在加入三一之前，我们比较保守谨慎，规避风险。而现在，我们更有进取心，更有野心。”
当然，三一也在向偶像学习。普茨迈斯特的制造技术很多是通用的，三一通过并购获得know-how，制造技术讲究边、孔、缝、焊接、表面。有很多门道，在接触德国公司之前，三一并不完全掌握。袁金华说：“工艺师是解决现场的，这是设计。德国那里很多工人是自己设计，是工人搞出来的，这样的整体素质国内很缺乏。”三一想到的办法，除了组织人员去德国参观，还把德国老工人请到三一来。“这是我们的主意。”袁金华有些得意地说。
不过，当被问及普茨迈斯特从三一那里“学习”到了什么，肖毅立刻纠正说：“说学习这个词，并不准确。”
事实上，虽然对方是被收购者，但其在制造业精细化方面的积累，足够三一这样的中国企业学习上许多年。在整个普茨迈斯特车间里，工人并不多，没有想象中一堆工人在流水线上埋头苦干的场景。“他们的人效率高、技术水平高、用工具用得多，工装工具比中国发达。再有他们手上的技艺特别强，一个（工）人可以做十多个工位。”袁金华说。
帮助普茨迈斯特扭亏，并不是三一并购的全部目的。更为重要的是，三一希望在中国工程机械企业纷纷走出国门，在全球范围内展开竞争的格局下，可以将昔日最强劲的竞争对手变为自己的“盟友”，共御外敌。
例如在巴西市场，这里是三一重工国际化的重要一站。收购意味着，从此三一重工不必担心在巴西这样的金砖国家再与“大象”竞争。“在那个地方，如果两个品牌同时存在，那么可能会产生内部竞争的问题。我们认为通过一个团队来做可能效果会更好，以一个品牌为主，另外一个品牌为辅。”三一中国驻普茨迈斯特首席联络官蒋向阳认为，这样单一团队也会在市场上根据客户的需要来推荐品牌，而不是让两个品牌去竞争同一个客户。
但是现在，双方还无法完全发挥出1+1>2的效应。两家公司的磨合期远未结束。
在知情者看来，普茨迈斯特与三一最大的矛盾，仍集中在市场份额。三一曾允诺过让出全球除中国以外的整个混凝土机械市场给普茨迈斯特，然而，残酷的竞争局面，使得即使三一退出了，普茨迈斯特仍然面临其它强劲的对手。“我们不占了，它也没有做好，三一的意见就大了。”袁金华表示。最后三一总公司作出了暂时的让步，要求普茨迈斯特定下在一定时期内超越对手的时间线，如果无法超越，三一再进入这个市场。这显然仍无法让普茨迈斯特完全满意。
对于此，肖毅则暗示团队国际化程度不同，也是矛盾之一。他表示，普茨迈斯特的7名高管里除了他本人，有来自巴西、西班牙、中国、印度与土耳其，共5个国家的成员。而三一的管理团队里，“只有一个外国人，就是我。”
对于双方合作的现状与未来，肖毅也把之比喻成一桩婚姻，“爱还在，但我们必须发展这段婚姻。”至于想象中的幸福，“绝对还有很长的一条路要走，绝对的。”
代价
这一年，三一让肖毅深深领教了中国人的“灵活多变”。2012年4月，梁稳根下指标的时候，给予了普茨迈斯特一个战略性的发展远景：20亿欧元。肖毅的团队初听到这个目标，像是炸开了锅一样，说这是开玩笑，根本完不成。向文波赶紧打圆场说，20亿也好，18亿也好，30亿也行，就是多的意思，这是中国人的习惯，不是硬性的任务，是发展的前景。德国人却被这一串数字绕晕了头，较真地要求三一拿出可行性的计划。袁金华说：“这就是个目标，就这样去努力，反正到时候谁知道什么变化呢？”固执的德国人却差点要全体辞职。
然而，肖毅不应对此感到意外，三一重工开始国际化后一直坚持绿地投资策略，早在七年前，就已在德国设立三一德国公司。三一闪电般拿下普茨迈斯特后，灵活多变背后付出的代价就是德国三一的停滞。
在到达三一德国（SANY GERMANY GMBH)的最后一个小转盘上，路标写着：SANY ALLEE（三一小径）。三一德国的建筑项目经理刘岚告诉我们说，这一片厂区的路，全是三一自己修的。
2010年底才竣工的主厂房，除了偌大的三一标志，就是那句改换成英文的三一口号：quality changes the word（质量改变世界）。这是三一继美国项目以后，第二个海外投资项目。在三一德国的办公区，能清楚看到墙上挂着三个时间：贝德堡、长沙、亚特兰大。斥资1亿欧元打造的三一德国基地，也是迄今为止中国企业在欧洲投资的最大项目，占地300亩，目前已使用的，还不足一半。
袁金华向《中国企业家》表示，三一德国最初构想的主要产品，就是生产与普茨迈斯特产生直接竞争关系的混凝土机械，占三一德国产品的50%以上。在完成对普茨迈斯特的收购以后，这一部分自然而然从三一德国的产品名录上勾去了。
2011年9月，三一德国公司负责人贺东东曾在接受媒体采访时表示，三一德国是三一混凝土机械在全球（中国以外）的管理总部。没想到，几个月以后，“迎娶”普茨迈斯特的三一，将自己辛苦布局七年之久的三一德国推到了有些尴尬的位置。
现在的三一德国显得有些混乱。蒋向阳委婉地说三一德国现在正面临着一个“转型期”。而袁金华的态度显得更为直白，投入人力、物力开发的产品还没有产生市场效果，“钱白花了，有一些东西只能作为废品卖了，现在新公司不需要了。”就土地来说，德国的土地不但不一定会升值，还面临着贬值的风险。
对三一德国这一跨国并购案的牵连者，袁金华与蒋向阳表现出了一种趋同的态度：三一有那么多款产品，不做泵车了，还可以做别的，袁金华半开玩笑地说：“（厂房）空着就空着，下雨时候，可以进去躲雨。”但幽默的背后，袁亦坦承，这是一个教训。“所以，国际化别在欧洲下大功夫。”袁说。
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