建材之家讯：一般而言，创新有三大步骤，创意产生(idea generation)，创意转化(idea conversion)和创意扩散（idea diffusion）。这三个步骤就构成了一个企业的创新价值链（innovation value chain）。企业实施这三个创新步骤的能力往往分布不均。所以，要想提高一个企业的创新能力，首先要了解它在创新价值链上的短板，然后对症下药，进行针对性地提高，而非只是照搬所谓行业最优方法。否则这些方法不但无助于它整体创新能力的提高，还可能使它某个创新短板的问题更为显着，从而降低创新能力。
创意产生就是形成独特而优良的创新想法。创意转化是将最优创新拣选出来并给以资源上的支持，而创意扩散则是将创造出的新产品在企业内部和市场上进行成功的扩散。按照实施这三项创新步骤的能力，企业可以被归类为创意产生能力弱企业（idea poor company），创意转化能力弱企业（conversion poor company）和创意扩散能力弱企业（diffusion poor company）。一个企业在提高自身创新能力的时候，首先要明白自己的类别，再采取针对的措施修补自己的创新短板，这样才能达到提升创新能力的目的。
法国INSEAD的汉森教授(Hansen)和伦敦商学院的博肯绍尔教授(Birkinshaw)经过深入研究，提出了强化企业创新价值链三个环节的方法。如果一个企业的创意产生能力弱，其核心原因一般是企业的知识和信息获取网络不完整。所以，它的当务之急是打造完整有效的网络。和创意产生能力息息相关的网络有两种，一是外部网络（external network）,二是内部跨部门网络（internal cross-unit network）。以西门子为例，它的外部网络是由它在1999年创立的技术搜索团队在美国硅谷逐渐建立起来的。多年来，这只最初只有15个成员的团队在硅谷和当地企业的科技人员，大学教授和博士生，风险投资人，创业者，政府实验室和企业研发中心等建立了深厚的个人关系。通过这个网络，西门子对当今科技发展具有深刻的把握，并能迅速发现和利用与自身核心产品相关的高新技术。
建立企业内部跨部门网络也同样重要。研究表明，最优秀的创新往往来源于各部门和学科的交叉碰撞，即创新的杂交优势（cross fertilization）。这种内部跨部门网络能够让不同背景的员工相互熟悉，建立相互信任和友谊，并提供思想碰撞的平台。而且，这个网络一定要长期而稳定地运作，深植于员工之间的个人关系上才能够真正有效。宝洁也是通过这种内部网络产生了很多引领市场潮流的产品，如玉兰油面霜（Olay daily facials）。这款极其成功的产品就是宝洁通过这种内部跨部门网络，将各个相关部门的专家组织起来，一起攻关而创造出来的。为了进一步加强这种内部网络，宝洁还定期组织由不同部门专家参加的每月技术会谈。另外，宝洁还充分利用其内部互联网（intranet）加强员工之间的技术交流和信息共享。为了进一步扩展和加强其员工的内部网络，宝洁还系统性地将它的核心员工进行全球各市场和各部门之间的互调（job rotation）。这些都是宝洁建立和加强内部跨部门网络的有效方法。
如果一个企业的创意转化能力弱，原因往往是企业安于现状，不敢承担风险的企业文化和官僚作风。这样的企业大多有完善清晰的管理系统，但很多真正优秀的创意就是被这个中矩中规而保守的管理系统扼杀在摇篮里。解决这个问题的有效方法有两种，其一是建立多渠道资金支持（multichannel funding），其二是设立创意的安全港（safe haven）。在这类公司，创意未能转化为研发项目是因为现有保守的管理体制很难对高潜力又高风险的创意提供资金支持。在这种情况下，一个企业要在企业内部建立多种资金渠道，如从小规模的种子资金到大规模的风险基金。
壳牌石油很早就意识到它庞大而又官僚保守的管理体系成为创新的障碍。于是公司在1996年设立专门为激进式创意提供资金支持的部门GameChanger。成立以来，这个部门成绩卓着。目前它掌控4000万美金的资金，支持壳牌开发，生产，零售和化工四大部门的所有高风险创意。壳牌员工只需把自己的创意在GameChanger的网站上发送，就会被认真评估。获选项目被给予30-50万美金的支持，一旦获得初始成功，就会被相应的部门正式接手继续开发。到目前为止，壳牌开发和生产两大部门的40%的研发项目都来源于GameChanger。建立创意项目安全港就是为有前途的创意建立独立于总公司之外的分部。这些分部独立运行，享受很高的自主权，但同时和总公司的主营产业保持一致性。如果一个企业对高风险的创意排斥过大，这不失为一个有效的方法。
对于一个创意扩散能力弱的企业而言，首先要保证创新在企业内部得到有效的扩散和认可，这样创意才能在外部市场得到成功扩散。解决内部扩散问题的最关键的方法是大力培养和充分利用创新鼓吹者（idea evangelist）。这些员工在企业内有很深厚而广泛的人脉关系，同时非常清楚企业的运行机制。他们职务未必很高，但具有很强的个人影响力和说服力。一个企业要想增强创意的扩散能力，首先要了解内部哪个人是有效的创新鼓吹者，然后要大力提高他们推动这些创新的积极性。美国莎莉公司(Sara Lee)在1990年代初期率先在西班牙成功推出一种健康香皂后，计划将此产品在全欧洲推广。但莎莉公司其他国家的分部对这个新产品有抵触情绪，导致产品推广速度很慢。莎莉公司的总部意识到南欧的销售经理在欧洲各部门间具有很好的人脉关系，就委派他推广此产品。经过他大力的推动，此产品终于被其他分部所接受，在欧洲29个国家成功推出，成为莎莉公司最受欢迎的品牌之一。
在当今全球竞争日益激烈的今天，企业提高自身的创新能力势在必行。但在这个过程中，企业应该清楚地了解自己在创新价值链中的短板，并进行针对性地改进和提高，而不能盲目而机械地照搬其他明星企业的作为或所谓行业最佳做法。从创新价值链的角度看待这个问题，为企业提高创新能力提供了一个有益的思路。
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