建材之家讯：很少有企业将领导人才培养看做战略组成部分，大多数企业家只是将其视为单一的人力资源职能工作。企业普遍存在的误区之一就是“工作职责只是需要完成的工作”，而非将工作职责与职业发展密切相连。更糟糕的是，很少有人会对企业不同层级的领导技能和理念进行梳理，更多的企业都将精力集中在了员工的个人工作技能上。也正是企业内部对领导梯队培养思维的缺乏，才造成了企业需不断采取吸引外来人才补充战略。
企业不仅需要为这些人支付大量薪酬，更重要的是单从外部很难找到合适的“空降兵”，企业很可能陷入高层职位或关键岗位无人可用的窘境。因此引入“领导梯队模型”，致力于推进各级领导者转型、建立动态化领导梯队，使每一级员工都可以在恰当的岗位得到培养锻炼，对于企业至关重要。
除了通过培训以及科学的考核标准和奖惩制度，联想在领导梯队搭建过程中更为重要的是“知人善用”。试想同部门内的正、副领导者，能力都很强，但是性格却不匹配，或者是某位决断能力强的部门领导，恰恰缺少与下属的沟通能力，那么此时联想不仅无法“建班子”也更无法“带队伍”。因此，联想在把人放置到合适的位置上时，还合理地参考性格问题。不仅在合适的位置上让其发挥更大的作用，还要保证他所在的团队，能够通过集体力量发挥更好的作用。
很少有企业将领导人才培养看做战略组成部分，大多数企业家只是将其视为单一的人力资源职能工作。企业普遍存在的误区之一就是“工作职责只是需要完成的工作”，而非将工作职责与职业发展密切相连。更糟糕的是，很少有人会对企业不同层级的领导技能和理念进行梳理，更多的企业都将精力集中在了员工的个人工作技能上。也正是企业内部对领导梯队培养思维的缺乏，才造成了企业需不断采取吸引外来人才补充战略。我们以联想作为案例来看看。
联想集团从最底层——普通员工层级开始为公司内部的领导梯队培养做准备。每一位新加入的员工不仅会得到“指导人计划”培养，而且还会有专门的人协助其完成职业生涯规划，并提出切实可行的路径与方法。这些不仅可以让员工清楚地看到未来发展道路受到鼓舞、明确岗位职责，更关键的一点在于可以使联想的每一位员工，都积极主动地参与到联想领导人计划当中。
普通员工晋升为业务经理的过程中，就常常出现让人失望的情况——不少工作业绩突出的普通员工被提升为经理后，仍然延续过去的工作思维，潜意识中将下属视为自己的竞争对手，不懂得知人善任，更无法指导下属有效开展工作。与很多企业不同的是，联想集团并没有忽视对最底层的员工、领导人的领导力培养，更没有通过严苛的制度管理以及客观的利益诱惑而让他们完成工作目标。而是设计优秀领导绩效考核阶梯课程，让他们掌握在其岗位上应当具备的管理执行能力，既是为新到任的领导者迅速转变工作习惯、掌握所需执行方式，也是在为巩固联想领导阶梯的稳定性。
联想集团从最底层——普通员工层级开始为公司内部的领导梯队培养做准备。每一位新加入的员工不仅会得到“指导人计划”培养，而且还会有专门的人协助其完成职业生涯规划，并提出切实可行的路径与方法。这些不仅可以让员工清楚地看到未来发展道路受到鼓舞、明确岗位职责，更关键的一点在于可以使联想的每一位员工，都积极主动地参与到联想领导人计划当中。
联想集团设计统一的绩效考核标准，同时为了公正、全面，将不容易量化的考核项目设计可量化的评价标准，都是为了更好地实现绩效考核目的。但笔者认为，联想的绩效考核指标在设计之时，不仅局限于考核单个员工的业绩，更是考核部门业绩、公司业绩，这样的设计绝不是仅为激励、约束员工，在内部实施奖惩制度，更是为了对企业内部流程、管理等内容进行勘查，起到矫枉过正的作用。
著名领导力培训专家谭小芳（预定领导力培训，请联系13733187876）老师认为，新员工工作的最初几年，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献。如果他们能够熟练地胜任这些工作，并遵循公司的价值观，那么他们就将被提升为一线经理。
担任一线经理，表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段，但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式，他们喜欢从事原有的业务工作。结果导致工作经常出现失误。在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。一线经理需要学会如何管理他们的时间，使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。一线经理不能把所有的时间都用来“救火”、捕捉机会或者只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。
如果经理们从开始担任管理职务时就没能学会管理自己的时间，那么随着职务的升值，必定会给公司造成不利。这就是领导梯队建设不畅通以及各级领导工作效率不高的原因。行为学习方法是一套用来改变行为和转变理念的工具。从领导培养的角度来看，它的优势不仅仅体现在技能提升方面。当经理们被置于具有挑战性的环境中时，他们可以从中学习并亲自探索那些与他们的业务发展有益的内容，由于实际体验不仅在认知方面同时也在情感方面对他们产生了影响，故而他们能够成为真正的领导者。
我们强调个人的潜能判读必须要考虑绩效标准。一个人若能保持较高的绩效水平(至少三年)，则很可能具备转型潜能。如果一个人的绩效水平不稳定，则可能具备成长潜能。也有些人能够做出成效但却在不适当的层级工作，如果能够在适当的层级工作，就可能开发出转型潜能。
公司要用适合公司的话语阐释绩效和潜能标准。清晰、详细、明确的标准将更有助于强化公司的继任和培训计划。这些标准为希望成长为领导者的员工指明了方向，也为管理人员与表现不佳或相信自己应该立即提拔的下属进行交流提供了更好的方法。如果公司能够制定出每个人都赞同的详细标准，便能在继任问题上取得一致，并且增强公司的领导梯队。
设计考核制度的同时，企业也应当铭记的一点就是薪酬制度。让取得正确结果的人，能够获得在薪酬上相应的体现。如果薪酬制度的设计不符合领导力发展的需求，这种不匹配就会造成领导力的开发失败。同时，在很多情况下，业务团队可以利用其判断他们是否在既定的任务和目标下处于适当的领导层级。人力资源部门可以利用其分析某一特定的群体是否处于正确的层级，这一群体是否拥有充分的领导潜质。
与此同等重要的是，由于全球化的影响，在过去20年中，公司已经开始意识到领导者本土化需求的重要性。从公司总部下发的指令和战略都需要本土化的阐释和应用。由于处在这种情境中的领导者（不是来自本土的领导者）必须要解决诸如文化、客户需求和当地工作习惯上的差异等问题，所以本土化领导者成为一种紧俏商品。此外，公司同样也非常需要能够协调、管理全球和当地事务的领导者。
这些公司明显地减少了在人才开发方面的投入，例如，培训项目、培训任务和管理层培训时间被大幅削减甚至完全取消。虽然20世纪90年代以来，部分项目得以重启，但是，许多关键岗位上的员工都是由这个“没钱培训”的时代培养出来的。同时，一些缺乏实质内容的培训项目也风靡一时。结果，许多高管从未获得过针对自己岗位的全面培训或开发。
很少有人认为在公司中存在着不同的领导层级，也很少有人认为各领导层级上的技能和理念存在差异。只有少数公司关心每个领导层级获得成功所必需的核心竞争力和必备的经验，并且很少有公司思索一线经理和职能经理领导力培训需要之间的区别。
相反，公司更多地关注员工的个人特点和技术能力。在提拔员工时，公司期望他们能够具备工作中所需的知识和技能，而不是期望他们具备某个领导层级所需的知识和技能。公司总是做出这样的推断：如果一个人能够出色地完成某个岗位的工作，那么他也会同样出色地完成下一个岗位的工作。
虽然商业明星能够为任何一家公司做出贡献，但是他们的数量有限。现如今，各家公司在每个岗位、每个层级上都需要有效的领导者。同时，信息技术革命、全球化和其他因素的影响使得领导力成为领导梯队各个环节中不可或缺的要素。为了实现对客户、股东、雇员和其他利益相关者越来越雄心勃勃的承诺，公司比以往任何时候都需要更多的高绩效领导者。这意味着需要找到一种方法，保证越来越多的经理能够为各级领导岗位做好准备，并且胜任这个岗位。
这意味着，在谁可能是领导职位的合适人选这一问题上，公司需要保持一个开放、乐观的思维。熟练的技术人员可能具备成为经理的潜能；看起来固守部门职责的经理，则可能具备成为跨部门团队领导者的潜能。为了充分利用这种潜能，需要辨别关键领导层级的真实工作要求，以及成功晋升所需要的条件。将个人的潜能与一系列的要求相匹配，这就是领导梯队的构建方式。领导梯队模型也将帮助你实现这些目标。
为了构建领导梯队，首先要理解大多数公司存在的天然工作层级（这里主要针对管理性而非技术或专业领域领导工作而言）。通常，在大型的、分权管理的公司中，工作层级包括六个职业阶段或六次领导力转型。领导梯队模型并不是一个木桶结构的圆柱形，而是由数条上升折线构成的图形。每一个转折点都代表了公司职位的变化——在领导层级和领导力复杂程度方面不同，这些重大变化包括新岗位的工作要求以及新的领导技能、时间管理能力和工作理念。
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