建材之家讯：有一家公司组织了这样的一次行动学习。在开始的2天中，安排了2门培训课程，培训结束之后，学员分组设计了选题，题目包括：“如何让XX公司走向世界”；“如何成为行业第一”等。由于题目很吸引人，老师传授的头脑风暴等工具也大大激发了每个人的参与意识和想象力，因此，接下来的2天讨论非常热烈，学习结束后，各小组制定了下一步的行动计划，两周后开始汇报，各组都呈现了令人激动的方案。这是一次真正的行动学习吗？ 让我们回顾一下行动学习的定义AL=P+Q+R+I，具体含义如下：
AL (Action Learning )：行动学习
P (Programmed KnowLEDge)：结构化的知识
Q (Insightful Questions)：质疑（富有洞察性的问题）
R(Reflection)：反思
I (Implementation)：执行
衡量一个项目是否是真正的行动学习，关键是其中是否有Q和R。如果没有Q和R，只有P和I，不管是否有选题，不论是否有讨论和汇报，都不过是一次普通的培训，如果计划真被执行，也不过是培训成果被转化，而非真正的行动学习。
行动学习的核心和灵魂是Q和R，因为没有Q和R，学习就没有真的发生。
1995年，彼得·圣吉的一本《第五项修炼》轰动了世界。其中，有一个让人非常震撼的啤酒游戏。在这个游戏中，零售商、批发商和生产商都按照以往的经验工作着，首先是零售商发现情人啤酒销量增加，于是开始向批发商增加订货，接下来是批发商因为订单增加，便加大了向生产商的订货。而制造商当然兴奋地扩大生产能力，以应付滚滚而来的订单。一切看起来非常合理，几十年、甚至几百年都是这样操作的。然而，到游戏终结时，却产生了灾难性的后果，生产商突然发现没有了订单，仓库内装满了啤酒，足足有100批，这意味着，生产商增加的设备投入无法回收，新招募的工人要大量解雇……，而批发商和零售商也正在为大量积压的库存发愁。到底发生了什么？
啤酒游戏之所以引起轰动，就是因为它非常真实地反映了我们组织的运行状况。福特汽车因为“只生产黑色轿车”而崛起，成为汽车行业的泰斗，也是因为“只生产黑色轿车”而差点濒临破产。蓝色巨人IBM因为它地技术先进，使其成为IT巨头，成为美国人的骄傲，但也因为它技术先进，使其几乎倒闭。知识永远属于过去，经验也永远属于过去。正如彼得·圣吉所说：“今天的问题来自昨天的解决方法。”
要摆脱昨日的禁锢，要让组织能够适应未来的变化，我们就需要在学习过程中加入质疑和反思。当我们对成熟的理论反思时，当我们对过去的经验反思时，就能洞见未来与过去的差别，而产生不同于过去的解决方案，那就意味着我们的组织有所成长。
阿吉里斯在《哈佛商业评论》上发表了一篇经典文章，批评了“阻碍学习的优良沟通”。他认为，正规的沟通技巧和方法，如焦点小组和组织调查，实际上就是让员工表达自己的想法，又对问题以及自己在其处理中的角色和作用，不承担任何责任，这些方法失败的原因，是无法让人反思自己的工作和行为。不鼓励个人的负责态度，也不能暴露深层的、可能带有威胁性或者令人窘迫的信息，而只有这些信息，才能激发学习动机，产生真正的变革。
没有反思，今天就可能是昨天的简单延续，所以，没有反思，学习就很可能没有发生，无论组织和个人，都没有获得成长。
几种常见的促进反思的工具
促进反思有很多方法，为了帮助大家学会反思，我们在这里给大家介绍几种简便的，容易操作的工具。
1.三环学习反思法：在每次行动学习研讨会结尾，我们可以从个体学习、团队学习、组织学习三个维度开展反思。
个体学习：你是如何发挥你在团队中的作用的？假如重新再做一次的话，你会如何做？你在小组中如何展现领导力的并展开反馈.
团队学习:团队哪些地方做的比较好，哪些地方可以做的更好？
组织学习：在从这次研讨会中你学到什么？你学到的如何应用到工作和生活中去？
某公司在开会中经常出现不善倾听、争吵甚至动手等行为，我们在小组辅导中建立团队沟通规则，有学员反思“这样的会议流程可以保证我们会议高效达成目标，我们今后的会议中要严格遵守这些规则。”运行一段时间后，首席运营官发现该团队悄悄的发生变化，该规则业已成为团队会议一以贯之的文化。
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