建材之家讯：二○○六年，他在福特汽车陷入泥淖时，接下领导人的棒子。他成功推动变革，领导福特汽车转亏为盈，是经济衰退期间，美国唯一不需要政府纾困的大型汽车厂。他在去年底退休时，被财星杂志推崇为今日全球最优秀的领导人第三名，仅次于教宗方济各和德国总理梅克尔。
他进入福特汽车时，立刻建立一个机制：每周四早上开高阶主管会议。虽然与会者只有十六位高阶主管，他要求，每次报告时，每个人都要以姓名和职称开场。他要强化这些高阶主管对于自己角色的意识。
那一年，这支领导团队让公司亏损了将近一百三十亿美元。他知道，这家公司需要变革，但首先最需要变革的就是这支领导团队。他要求每位高阶主管报告时，用绿、黄、红评分制，来代表良好、不安与糟糕，检讨现状与计划，以及需要特别注意的地方。
透过建立一个架构(structure)，穆拉利帮助团队在会议中聚焦，快速讨论真正的问题。领导大师葛史密斯(Marshall Goldsmith)在最近出版的新书「触发」(Triggers)中，以穆拉利的例子指出，想要创造行为改变，我们应该塑造环境，建立架构，来让改变更容易执行，减少需要靠意志力的时候(一○○页)。
在销售方面，公司同样应该考虑建立架构，来提高销售团队的绩效。过去，很多公司靠着销售人员各自打拼，或进行一些单点的努力。
公司应该更精细地定义目标市场区隔，找出最佳成长机会。例如，若你希望创造百分之二十的成长，应该更清楚地分析，这些成长应该来自哪类的顾客区隔，然后根据这些分析分配资源。
一家公司分析出顾客区隔后发现，原来公司大多数的营销资源，并没有投入在这些顾客群最重视的事情上。例如，它投入大量资源在展示新设备上，实际上，只有少数顾客对这个活动有兴趣。
此外，在销售流程方面，不是告诉销售人员，各个步骤应该做什么事；而是应该清楚规划，这个步骤应该为顾客创造什么价值。重点是在顾客身上(五四页)。
「我是○○○，我是○○公司的○○经理。」这句话我们可能对外说过一百次，但是对内再说一次，它可能会让人冷汗直流。我，真的有扮演好这个角色吗？
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