建材之家讯：“在创意面前，没大没小。”说这句话的是大疆创新科技有限公司的一名“新鲜人”。
创立10年，大疆仍然保持着当年扁平化的组织架构，这保证了公司的快速反应能力，也为做好产品带来极大便利。本文中提到的VALVE公司，也是扁平化的典范。
反观您的企业，是否在成长的过程中，渐渐变得臃肿？
组织运营的方式正在发生变化，而且不管我们对此有何感受也无权进行选择。我们要么适应，要么干瞪眼看着竞争对手——“把扁平化当作第一要务”的公司——发展壮大。与此同时，我们却走向衰败。
假设你是《侠盗猎车手6》、《生化奇兵》和《刺客信条5》等此类电子游戏的制作人，你在无比精致、画面强大的平行世界中探索，让如今的玩家平均每年花1,000小时玩你的游戏。这笔生意非常庞大，每年营收可达700亿美元，其利润率在所有行业中都名列前茅。
在数千家进入游戏市场的公司中，有一家脱颖而出。以人均利润率来算，这家公司甚至超过了微软、苹果还有谷歌。这家公司是私有企业，截至本文发表时，其联合创始人加布·纽维尔（Gabe Newell）的身家已经达到了15亿美元。而且他不让任何人叫他“老板”，尽管他勉强允许媒体称他为公司的总裁。
欢迎来到VALVE公司，这家市值25亿美元的公司制作出了许多热门游戏，例如《半条命》、《求生之路》和《反恐精英》。该公司还推出了游戏平台Steam，不仅销售自家的游戏和产品，还会出|售竞争对手的产品。
在围绕组织扁平化的当务之急进行的讨论中，最重要的一点是，VALVE的团队聘用了400多名对工作充满热情的成员。但却没有管理者，一个都没有。
事实上，员工是那么不情愿担任项目的领导角色，以至于在需要开展合作时，VALVE公司的老员工经常骗新来的员工去担任领导职务，等他们明白过来以后就没人愿意再“上当”了。这件事在公司里已经沦为笑谈。
当然，游戏设计师需要合作。这是异常复杂的工作，需要图形艺术家、打磨故事情节的工匠和码农的参与。因此他们会在制作新游戏或改进现有游戏时，选出一个人来在指定的项目中协调各方的工作。这位项目“领导者”担任的角色只不过是知识的中央存储库，并没有权力强迫他人服从或分发奖励。这才是真正的服务型领导，不是说这个词所指的“谦卑的老板精神”，而是名副其实地以服务他人为基础进行领导。
至于公司腰缠万贯的创始人纽维尔，他也与其他三位员工一起在办公室里工作，这三位也都愿意坐他旁边。他的办公桌与所有人的一样都是标准款式，他对此并不在意。如果某天早上他觉得不能与某位同事共处一间办公室，可以拖着装有轮子的办公桌来到VALVE总部里的任何地方并停在那里办公。可以停在那儿一天，一个月，甚至永远。
是的，VALVE新招进来的每个人都会得到一张办公桌——带轮子的办公桌。谁也不能禁止他们使用这些轮子。在员工手册里有解释，员工可以选择与谁一起共事，只要把办公桌拖过去并在一起就行，也随时可以再拖走。这么做不用跟谁请示，这很好，理由嘛……你让他们去问谁？VALVE公司里可没有老板。
这家独树一帜的公司还有一个地方令人着迷，所有员工都可以随时进行他们认为必要的任何决策。不管这项决策有多重大，他们不需要向任何更高层级进行证明或请求批准——没有老板，没有特别工作组，也没有产品开发部门。公司关注的重点和唯一的决策理由是：玩家体验和利润率。即使在公司最大规模的项目和产品中也奉行这一法则：即使是最畅销的游戏，员工也可以实时更改其代码。万一改动带来的效果不合适，他们只需要负责很快改回去就好。
判断实施扁平化的需求
扁平化是最新的时尚吗？还是说它能推动组织在这个社交活动大行其道的时代取得成功？
管理是昂贵的——事实上过于昂贵了。为了证明，就以你自己的公司为例，或可任选其他非扁平化的公司，执行下列操作：
1.所有管理者的总薪酬，包括福利、奖金和任何其他形式发放的薪酬福利。
2.对专门为这些管理者提供支持的所有行政人员执行同样的统计流程。
3.计算上述所有人的差旅费用以及为了给予他们支持而派遣的人员所花的差旅费用。
4.计算这些人的办公室空间和所用技术、办公设备和服务（例如互联网和电话）开销所占的比例。
5.计算为了培训、激励和挽留这些管理者进行的总投资。
6.将这些开销汇总，然后加上约5%的意外开销（招聘、重新安置等）。用于上面没有提到的事项。
最后得到的总数代表着你的公司为了支持（而且很有可能促成）现有层级架构而支付的“管理税”。如果你要计算公司为维持非扁平化的管理架构花了多少钱，还要考虑到在会议中以及在管理者将其他管理者和/或员工抽离生产力导向型任务（制造或销售）进行会谈或说教所损失的工时。
一旦你得出了一个数字，或者一系列数字，来准确地说明组织的管理税，你应该考虑你的公司能将这个数字从开销转变为利润……只要你的组织采用扁平化架构。
这是个很好的理由，足以让任何企业主或董事对其公司减少或干脆取消管理层后的潜在架构（和运营机制）三思。
还有两条理由更能说服公司|考虑采用扁平化的组织架构，让它们不仅只是对这个想法感兴趣，而是觉得值得一试：
1.在扁平化组织中，员工表现更好Treehouse是一家教用户建立网站、编写移动应用甚至开办科技公司的自学平台，它在2013年采用了扁平化架构。员工称感觉被赋予了更大的权力，彼此沟通得到了极大的改善。而项目问题、决策和预算分配的周期时间显著缩短。
在美国佛罗里达州的Sun Hydraulics公司，除了高级职员（应法律要求而拥有固定头衔）外，唯一的职务头衔就是植物经理——负责给办公室里的植物浇水的员工。这家了不起的跨国组织拥有900名员工，而其创新力并不局限于技术领域、管理风格和环境以及社群领导力。该公司是以世界其他国家和地区（包括中国）为目标的净出口商。而且与我们研究的所有扁平化组织一样，这里的员工积极性高得惊人。
积极性高的员工旷工率要比采用层级架构的公司的员工低得多。他们在工作中不仅仅只是完成公司指定的那部分内容，还在必不可少的非强制性任务中表现得更好。他们进行了更多创新工作，因为他们关心，也因为他们即使失败也没有负担。在局势艰难或需要赶工期的紧急时刻，他们在不易被人觉察的地方付出额外努力的意愿要高得多。
简而言之，激发了积极性的员工会在工作上投入更多。他们会分享，会成长，会做出更理想的决策，会取得更可喜的成绩。
2.改变是无法阻挡的市场压力的产物 在社交活动大行其道的时代，如果你的竞争对手抢先一步实施了扁平化架构，你就被动了。如果一家公司的管理费用比你少一大截，而员工的积极性、生产力和创新力却比你高出一大截，那你还怎么跟它们竞争？
时代已经变了。如今，我们正身处企业运营方式变革的巨大洪流之中。顺应协作的潮流，并且在点一下按钮或触摸一下屏幕就能分享的有机沟通的前提下，社交时代已经来临。
承受阵痛，但要从中有所收获
读到这里，我们希望你现在会问：“我们该怎么实现扁平化呢？”
我们的最佳答案是：用扁平化作为起点就好。从第一天开始就要实行扁平化，就从你和最好的朋友在酒吧的餐巾纸上勾画创建公司的蓝图时开始。
但也有可能你已经过了这个阶段，就跟里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler）在20世纪80年代初从他父亲手里接过Semco公司时的情况一样。
如果不用这种方法能不能开展扁平化？能，绝对能。过渡过程会很惨烈吗？对塞姆勒来说的确是。他撰写的Maverick!是一本不容错过的好书，里面记录了这个过程中的实验、走过的弯路，而且他还解雇了许多人，力图从公司高管手中扭转其父亲创下的传统公司架构，迈向新方向——此举不仅挽救了公司，还让公司取得了前所未有的成绩。
推行扁平化就必须把管理层全体炒鱿鱼吗？失去知识和智慧——而且，在一个社交网络遍天下的社会中，失去这些管理者培养的人脉——对任何组织竞争气势都是一剂毒|药。不，我们不建议踢开组织中掌握知识的员工、培养人脉的员工和指导他人的员工，而最优秀的管理者往往就扮演着这些角色。
要想顺利实施扁平化，管理者需要进行调整，组织自身也一样。那些习惯了地位所赋予的权力（以及工业时代的层级架构遗留下来的特权）的人很有可能决定自行离开。
抛弃“TWWADI”观念
在社交活动盛行的时代，如果组织的管理机构臃肿、总是“照老规矩办”（TWWADI），而且多达13层的决策层级已经成为服务和创新的阻碍，那又怎能期待其事业蒸蒸日上？
下面是我们的10步思维过程：随着时间推移，如果一家公司因其长久以来的层级架构无力适应社交时代，我们认为它该如何应对。这就是为什么我们知道在社交时代，扁平化是当务之急：
1.社交活动正在改变我们工作、聘人、学习、倾听和沟通的方式。
2.拒绝通过社交活动与员工接触及协作的公司会发现其大多数员工将“主动降低其积极性”。
3.如果公司拒绝与员工接触及协作，就容易凭空臆想，同时也不会主动倾听客户。而规模经济要求必须让员工做到主动倾听客户，然而这些员工此前早已习惯于降低积极性。
4.那些客户已经厌倦了公司夸夸其谈却不愿倾听的做派，会跑去投靠将公司的社交战略以及服务好客户的力量直接交到一线员工手里的竞争对手，这些一线员工会以自下而上的方式进行沟通、决策和品牌认知的报告。
5.公司的CEO（与进行沟通和决策行为的一线员工中间隔着13个管理层级）不会理解品牌失败的原因，尽管其他人一眼就看得出来，同时反应速度也快不起来；品牌的退步不可避免，最开始发展得并不快，但随后就如同恐龙灭绝前震耳欲聋的悲鸣。
6.公司会被现有的竞争对手或初创企业超越，因为后者看到了机会，并提供了以服务为导向、市场化的解决方案。
7.公司最终意识到它们在员工、客户和市场份额方面的流失已经十分严重，并意识到坚持“照老规矩办”的那些人才是沟通的障碍，才是妨碍组织采取行动和进行创新的阻力。
8.要想破除因循守旧的习惯，将组织转化为注重倾听的巨大设施以最终在社交活动中主动施加影响，从而重新培养竞争力，公司只需采用扁平化架构，或者至少减少一些层级架构。
9.一旦向扁平化转型，最高层级的管理者会距离组织深入大街小巷的触角——得到授权的一线员工——更近。原本这些高管只是因为市场压力不可阻挡才推行变革，但现在他们已经了解到倾听和融入必须成为公司文化和服务模式的核心。
10.最终，组织会变得足够敏捷，几乎只用通过社交活动就能实现真正的变革——这是倾听带来的直接效果。
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