建材之家讯：如果你管理一个团队，恐怕最大的痛点就是成员的任务遗忘和拖沓。这可不是那种摇摇头，耸耸肩就算数的痛点，因为如果你对此无动于衷，长此以往意味着低绩效，低竞争力，最终在竞争中落败。
我们虽然说高绩效的员工是被自发性驱动，不需要被动管理，总能交付成果。但是，“自发力”是我们在管理上生造的一个词汇而已，它背后的根源是这些成员养成了良好的工作习惯。当一件事情成为习惯时，它不仅不需要外力的管控，连自己的大脑都不需要经过。
在良好的工作习惯中，任务管理首当其冲，包括及时记录代办任务，定期梳理任务列表，更新任务进度，知会任务成员，和准时交付任务成果。史蒂芬·柯维在《高效能人士的七个习惯》中所提到的“要事第一”习惯反映的就是任务管理的原则。但是在习惯尚未建立前，要做到有效的任务管理对于个人来说是非常困难的。David Allen发明的GTD个人时间管理方法在理论上非常精妙，但也无法弥补习惯建立的鸿沟。美国人统计，只有3%的工作人群能够养成GTD习惯。
那么，有没有一个可行的办法，可以有效地帮助团队成员集体养成任务管理的好习惯呢?分割线后面藏着的答案也许能够帮到你。
Nir Eyel在《Hooked》一书中描述了一个习惯建立的心理模型，描述了习惯形成和稳定的四个必经环节，包括Trigger(触发条件)，Action(首次行动)，Variable Reward(多样的奖赏)和Investment(再投资)。(我的中文翻译结合了实际意义)。每个环节的背后都有人类心理和生理的缘由。无论是好习惯和坏习惯，总是经历了这四个阶段而形成并稳固。
Eyel在书中用此模型诠释了为什么有些产品能够吸引用户，建立粘性并培育了稳固的用户习惯，例如Google的搜索，Facebook的社交。而有些产品，虽然成功地获得了大量的高频度用户，但随着时间的推移，这些用户还是会移情别恋，例如Zynga的游戏，咱们中国的开心网。
借用Eyel的模型，我们发现一个围绕心理学精心设计的步骤和方法，同样可以用来帮助培育团队的任务管理好习惯，使用这个方法来积极影响团队成员，要远比放任个人自己建立习惯要容易成功得多。
在习惯建立的过程中，有两个重要的元素，一个是频度，另一个是态度的改变。通过这两个元素的增加，到达一定时刻，用户的行为将无须提醒，用户做出行为之前已经没有必要思考，甚至如果不进行这个行为，用户会感到极度不适，就是所谓的养成。
为了促进团队成员养成任务管理的习惯，团队Leader可以有意识地进行一些管理行动，来提升行为发生的频度，促进队友对任务管理态度的改变。
1. Trigger
任务诞生的时刻，是一个常见的习惯外部触发器，比如会议结束形成会议记录的时刻，会议主持人也许会问“大家都记住自己的任务安排了吗?” 此时，应当及时让相应的任务负责人创建任务。明道在软件设计中甚至安排了一个快捷键T，任意页面均可快速建立一个任务。这个动作让每个成员尝试若干次，就有机会让“会议结束时刻”这个触发器与任务创建动作相联系。
除了会议布置任务，有些团队还通过业务流程中的订单、工单等创建任务，这些都相对更加容易通过规程来建立习惯。
除了一个显性的事件可以作为外部的触发条件，潜移默化地，成员会将建立任务的行动和当时的心理情绪联系起来。比如当任务被确认的时刻，大脑中会特定投射出某一种紧迫、确定、责任的感觉，当这种内在的心理能够成为创建任务动作的触发器时，成员就有了下意识的行为，习惯就有很大的机会被固定下来。
创建任务的动作是能够有比较明确的触发条件的，而定期梳理任务，及时更新任务进度这些行为则更多依赖外部触发条件，比如定时的日程提醒。(比如每个周五晚上的当周任务回顾)。
2. Action
在成员被触发任务创建相关的心理活动时，需要一个极端快速和简单的方式记录下来;当被触发梳理任务时，最好能够有一个整整齐齐的现成任务清单用来复盘。处理任务永远是一件繁重和令人痛苦的工作，因此，简单和最小化的切入行动很重要。简化的步骤可以让成员有最大的机会得到任务管理的回报(第三点要说到的Reward)。
因此，早期可以鼓励团队使用简单的扁平任务列表或者check-list来记录本人任务，只需要记录下一个能够识别任务的简单标题，这样在梳理回顾任务进度的时候，可以付出最小的脑力。
当需要在一个任务中分解任务的时候，也可以按照简单的逻辑快速列举待办项。
在建立团队任务管理习惯的时候，不要一下子推进到复杂的项目管理，令人眼花缭乱的甘特图，资源表，燃尽图是绝对不可能让成员感受到任务管理的美妙的。用简洁的任务列表，让成员上手，很快大家就能够开始尝到一些甜头。
3. Variable Reward
人的习惯养成，一定都会通过尝到甜头，感受愉悦的过程，哪怕养成坏习惯，也是一样的。所以，要尽早、尽多地让伙伴感知任务管理的成果。
在个人版的一些任务管理工具中，完成任务的标记常常被用来大做文章，深受用户喜爱的“奇妙清单”在用户完成一个任务时会发出非常清脆悦耳的叮一声。有人甚至就是为了听一声，故意创建很多小任务。比如我就在写这篇文章前，在我的清单中加上了这个。
Eyel之所以将这个环节命名为Variable Reward，是因为在提升用户愉悦感的过程中，如果回报总是在预期范围内，它的效应就会日渐减弱。这也是为什么大多数模式化游戏玩家很快就会失去兴趣的原因。在任务管理中，仅仅依靠完成任务的标记过程是不足以带来持续的愉悦的。团队任务协作中，更好的Variable Reward可能会来自项目负责人对任务完成的评价，所以管理者要积极利用这个过程，通过每次针对性的激励性评价来鼓舞成员坚持任务管理和沟通。
在团队任务管理中，更大的成就感来自“任务的共同完成”。所以，团队leader应当帮助成员有意识地准时完成任务，并及时标记完成。看看下面这个明道任务中心视图，可以想象这个项目的成员得到了多少的成就感。
4. Investment
当愉悦的正反馈持续循环后，成员势必会加深任务管理的使用。正如明道用户行为的Insights所印证的，活跃用户的使用度在开始使用的三个月内会随着时间的推移不断加深。这是因为用户不仅从好习惯养成中得到了收益，还继续投入了自己的时间、精力，积累了任务数据在协同平台中。当进入到这个环节的时候，毫无疑问，团队已经确定地养成了任务管理的好习惯，并开始从中持续受益。
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