建材之家讯：现代企业发展最稀缺的是人才，而求大于供的市场环境以及人才流动率加快的压力使企业家们越来越重视自主培养，随即引发的学习型组织、阶梯型队伍建设、企业大学、组织变革等管理举措纷纷进入管理视野，企业在管理方面投入已经逐渐赶超硬性成本，创新型、永续型企业管理模式也成为当下市场经济的表率。
仅就企业的人才培养系统而言，其定位的差异决定了模式的多样和运转的简繁。行业属性相同而的规模(人员)和发展阶段不同的企业对人才的需求有不同，发展周期和规模(人员)相同而行业属性不同的企业对人才的需求也有不同，行业属性和规模(人员)相同而发展周期不同的企业对人才的需求仍有不同。商界的败笔之作和成功神话一样多，人才在其中都产生了重要的影响。比如有很多以成功企业为标杆，从战略、制度、流程、组织统统复制运作的新兴企业却做不出标杆企业的丰功伟绩。俗话说：谋事在人，成事在天。别人的东西再好，没有经过自身的日积月累精髓是无法领悟和延续的，团队人员就像流水线上的操作工不假思考一味照搬照做，忽略了社会因素和市场环境的变化，磨灭了人的主动性和创造力，更加摒弃了企业精神的引导作用，不成功尽在情理之中。也有很多以打破常规颠覆常理为路线的创业者们却轻松淡定的将市场握在手中。审时度势，谋定而后动，敢于创新和突破，这不都是人才所具备的特质么。
怎样定义人才，客观认识企业自身的人才缺口是创建人才培养系统的首要问题。人才，最普遍的理解是具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。企业管理者基于这个认识结合上述的自身行业属性、发展阶段及规模，从战略发展需要着手进行分析，再细分人才为管理类、技术类、研发类、拓展类、销售类、复合类等等，作为众多成员中的佼佼者，在本企业中定义人才的标准要清晰、客观，好高骛远华而不实的人才标准不是面向企业成员的，也不是有利于企业战略目标达成的，企业管理者本身要确立需要清晰和模糊表达的界限。
企业管理者对人才需求了然于胸之后，应建立配套的人才管理机制。首先，设立目标，包括短期、中期和长期目标，明确的目标使人才管理工作有计划性。比如解决紧缺人才，短期内可以招聘为主内部选拔培养为辅配套使用;中期目标可以通过企业内部从上至下的传、帮、带，逐步扶上马再送一程;长期目标可以通过系统的筛选竞争、定向培训、岗位考察、激励考核等措施有条不紊的塑造所需要的人才，打好人才基础，培养忠诚度高、素质全面、专业突出的一流人才。其次，建立流程，将人才管理工作各个环节规范化、制度化，不断的积淀和延续成为企业管理的财富。结合人才管理工作事项能够形成如重点人才外部招聘流程与制度、岗位竞聘流程与制度、绩效考核流程与制度、培训采购流程与制度、培训考核流程与制度等等。再次，完善管理保障，人才管理是企业人力资源管理的重要部分，通过提升完善企业自身的薪酬福利制度、营造以人为本的管理氛围、开辟公平公正的沟通纳言平台，企业才能具备对外吸引人才、对内鼓励人才的能力。建立健全的人才管理系统并不是空有一套流程制度，也不是为了各级管理者在会议报告中有谈资，推动其运行并真正为企业广纳来人才、培养出人才才是做事的目的。因此，人才管理系统的运行监督也应纳入系统建设中，目标完成情况检查、责任人问责制、培训效果检查、制度完备度检查、流程通畅度检查等等，将企业自身重点关注的问题都列为检查项目，以定期检查或抽查形式监督主管领导、职能部门工作。
在企业的常态管理中，人才培训已经成为一件必不可少的工作，对从业者而言，培训也是不可或缺的职业经历。人才培养的主要方法和措施也是通过培训实现的。企业的人才培训分为内部培训和外部培训，随着越来越多的企业管理者对人才培养的重视，培训市场更加成熟，课程设置更加有针对性，师资选择更加严谨，与企业间的合作也更加紧密。同时，企业自身的培训能力不断增强，中小型企业设立了专职的培训经理，开展一些基础培训，如入职培训、制度培训等，同时协调内部资源开展专业知识培训，整合外部资源开展素质类、能力类培训。大型企业不仅具备专职的培训经理，更开辟了企业学校，在企业内部设立专职培训师，结合自身需要研发课程实施授课，并与外界进行交流和共享。
从企业自身发展需要出发，顺应市场经济变化趋势，加强企业自身人才建设是战略布局，决胜千里。
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