建材之家讯：作为IBM第一任总裁老沃森的长子，当小沃森意识到父亲最终要让他领导当时已经很成功的IBM公司时，居然哭了出来，对母亲说“我可干不了这个”。即使在他已经从父亲手里接过了公司掌门人大印的几年后，小沃森还是面临同样的恐惧。这个案例说明，有勇气不等于没有恐惧。我们都知道，A型人格是最富有勇气的，所以又被称为“企业家性格”。A型人格中的毒性成分就是敌意比较强，争强好胜，这恰恰符合人类进化的需要，所以这一类型的人容易成功，焦虑或恐惧也是这其中促进成功的必要成分。大部分企业家就是一路裹挟在各种焦虑和恐惧之中拼命奔跑，华丽跌倒。
所有恐惧当中，有四类恐惧对企业家最具阻碍，它们恰恰分别出现在企业创立期、实施期、变革期和完成期。
梦想恐惧：习得性无助
要将企业做大做强，企业家首先应该是梦想家，但很多企业家却处在梦想恐惧的常态中。并非没有梦想，而是因犹豫不决而转变为“梦想丰满、现实骨感”的忧虑。一位企业老板曾经这样形容自己的状况：“梦想总是实现不了，时间长了，一有人提到新想法、新目标就会压得我透不过气来。”
心理学家曾经通过对动物的研究提出了“习得性无助”的概念。电击关在笼子里的狗，无论再怎么努力跳跃、躲闪，也无法逃避。多次电击后，即使将笼门打开，狗也不逃，还不等电击就先倒在地上呻吟和颤抖，这就是习得性无助。人如果在工作中总是处于一种毫无成就感的负面状态，就会放弃努力和工作热情，甚至会对自身产生怀疑。遭遇梦想恐惧的企业家很大一部分是对梦想的习得性无助。
避免梦想恐惧最简单的方法就是让自己有机会反复体验成功。正如玩电脑游戏时，从易到难会使人更容易进入状态，并对游戏保有持久的热情。先去实现一些小目标、小梦想，如果目标复杂和繁重，不妨将它分解为更多容易操作的子目标，在频繁体验“小成功”的过程中逐步接近大梦想。
失败恐惧：自恋人格
失败恐惧是企业家的自恋衍生品。中国人要面子，中国企业家更是死要面子。自恋的企业家会一味追求规模、增长、速度等。很多海归人士在回国创业时，甚至一定要投入一个高端大气上档次的行业，难怪成功概率低。
道貌岸然也好，色厉内荏也罢，看着很强大内心却很脆弱。过度自恋者只能将隐隐的恐惧内化成一种自我防御：管理团队时，他们刻板严厉、谨小慎微，拼命增强自身的吸引力，制造强势的姿态，以此来吸引追随者的认可；他们往往对人对己都采取很高的标准，愿意亲手解决任何细枝末节的事项，以此来维护自我价值感。决策时过多考虑外界和他人标准，又害怕和市场较量的结果，就容易产生希望立刻成功、获得满足的情绪冲动，一旦发现结果将不尽如人意，他们就会过度评估，难以作出决策，或者瞻前顾后，吝于努力及各项投入。归根结底就是：不出事挺拿自己当回事；一旦出了什么事，又太不拿自己当回事。
将他人评价转向自我评价，将成就动机转向自我认知动机，是调整这种领导行为的基础。能够提升自我认知动机的人，是那些醉心于解开一道难解、乐享于攻克一个项目难关的人。获得知识、挑战与提升自我的过程本身就已经能带给他们巨大的享受。
变革恐惧：创造力缺失
变革恐惧与创造力相关。我们可能会认为，很多有创造力的经营天才都是高智力者，其实不然。创造力和智力是两种不尽相同的思维方式。高创造力是发散性思维，是一种从不同的方向、途径和角度去设想，探求多种答案，最终使问题获得圆满解决的思维方法；高智力则是聚合思维，从已知信息中产生逻辑结论，从现成资料中寻求唯一正确的答案。所以，善于变革者与高创造力相关，却不一定伴随较高的智力。中国的变革先锋马云就常说自己愚钝，不仅没有上过一流大学，而且连小学、中学都是三四流的，可是他却极富创造力。像乔布斯那样具有典型高创造力的人，不拘小节，具有极强的审美敏感，有独立性和充沛的精力，但在形成亲密友谊或深厚情感等社会适应力方面却容易遇到困难。而那些高智商者有条理，善于分析数据，强调逻辑，却在企业变革中过度强调可行性、正确性。
变革并非一场排列组合的数字游戏，更不是你好我好大家好的公关秀，而是敢于挑战各种传统势力，能够突破各种分析报告的颠覆性尝试，是高智商者的难题。明白了创造力与智力的区别，就不难理解在中国为什么有创造力的企业寡闻鲜见。因为无论从家庭教育到社会体系，中国仍然推崇的是高智力，那些上学期间能够迅速给出标准答案的人，那些社会适应力良好的人，才能一步步成为中坚力量。当这些高智力者成为主流的规则制定者时，那些思维方式格格不入的高创造力者还能有多大一方安闲自得的土壤？所以，若想变革，已经不是突破自我那么简单，而是对整个土壤和根基的打破与重铸。
在以往经历的教练案例中，不乏渴望变革的企业，老板都希望能够找到一个两全其美的办法，做到新旧两个产品或者两种体制的和平并行。这种机关算尽、想兼得鱼和熊掌的高智商者自然很难有颠覆和突破性的变革，往往最后是顾此失彼，甚至舍本逐末。高创造力加上高智力才是真正的智慧，它是经验和知识的高度提炼。所以，真正的领导者应该是高智慧的人，可以有眼光和胸怀去接纳创造力。这种智慧将允许完全崭新的做法和方案，起初可能不甚出色，充满虚幻，也可能过于昂贵，甚至与现状背道而驰，最终却能让变革不再是一次激情洋溢的号召、一场技术革新运动，或者一个激励政策中的百分比规定，而是成为大多数人尤其是管理者融入骨血中的因子和不做不行的个性冲动。
人际恐惧：缺乏自我边界
最后，也是中国企业家最难突破的，是人际恐惧。很多老板都会在人才管理模型或价值观标语中加入“忠诚”。渴求忠诚背后就是人际恐惧。忠诚当然是一种不可或缺的品质，然而一旦深究，很多老板的情结实际上是“服从命令听指挥，我说咋办就咋办”，是一种变相的人际依赖，如同那些在微信圈里发了言就不停查看几人点赞的“手机控”。有了这样的情结，大多数领导者无法使关系透明化，用“忠诚”这样模糊的情感维度来衡量员工。在这种模式下成长起来的领导者都有着一些恐惧的脚本：第一种是“我必须不断证实我的智商和能力”，因此绝大多数的管理时间都被用来说服异己、过度挑剔细节等；第二种是“我不能在公众面前过度袒露情感，从而将自己置于容易受到攻击的位置”，于是，他的大部分形象被包裹在一种空洞的职业态度中，较少真诚欣赏和赞美他人，无法与员工发展出私人情感。
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