建材之家讯：没有人知道一脚踏进互联网会面临什么，但是踏进来以后，公司就必须敢于调整和应变。而这恰恰考验领导者的调适能力，要拿得起放得下。
直到近两个月，张红梅才有了自己独立的办公室，但空间也仅有10平方米不到，极其紧凑。看起来与她作一个公司CEO的身份，很不相称。但她却说：“跟小伙伴们在一起工作，特别开心”。
这是《中外管理》在阳光印网看到她的工作状态。
而就在两个月前，她在公司没有正经的办公室，也没有秘书，搬着笔记本电脑到处“打游击”，随便找个座位，就开始投入地干活，批复公司各类事务，是常有的事。
这在传统企业家眼里几乎是不可接受的。因为他们早已习惯了有一个偌大的办公室，看起来十分高大上，秘书也随时随地恭候着，谁要找老板恐怕得提前好几天约好。“假如用这种效率干互联网，早就死掉了。”她直率地说道。
但是，在阳光印网这个颠覆传统印刷行业的新兴O2O公司，身为领导者，迅捷捕捉市场信息的行事方式，让张红梅早已融合于团队中，传统领导模式被她完全颠覆，这在她的管理逻辑中就是“接地气”。
破除“老大文化”
创办阳光印网，是张红梅的第三次创业。
这是一家专门为印刷行业提供在线服务的垂直O2O平台，它将线下的商务印刷机会与互联网进行结合，也就是通过“线上交易、线下服务”的方式，让互联网成为印刷交易的前台，再将生意拉到线上来做。实际上，阳光印网就是整合了线下传统的印刷行业资源。
而2011年成立阳光印网之前，张红梅在传统行业“混迹”20余年，一个头衔是北京宝丰印刷有限公司创始人，另一个光鲜的身份是投行——北京凤凰盛世资产管理公司创始人。
如今，让她体会最深的是，做互联网公司和传统行业相差甚远。
做传统企业的一把手，可想而知，基本靠“老大文化”在发挥威权和影响力，上面一声指令，下面只有服从和执行，没有更多思辨。
而且，在传统管理观念中，企业越是流程化、系统化、标准化，越表明公司的生命力顽强。“制度是非常明确的，组织是非常清晰的，执行力当然是非常强的，最好是从老板下达指令以后，越长时间不变，越能验证一个公司的管理成熟度。”张红梅说。
可如今，这些传统的招术在互联网公司是玩不转的。“互联网的节奏太快了，有时候真的需要朝令夕改。思考、改变是工作的常态。如果你没有改，反而说明你没有思考，没有创新。”她果断地说，这对公司领导者的考验是，对决策的把握、对制度和流程的调整，必须适时反映出来。
举个简单的例子：在阳光印网，如果销售人员开拓的市场不同，面对的客户群体不同，公司执行的提成制度都会不一样，且每一个月就会有所调整。因为开发客户的目标程度不一样，使张红梅认识到，管理制度也需因势而变。
“朝令夕改”在传统企业被视为大忌。但要向互联网转型，领导者须破除这一屏障。
带着员工去“跑街”
传统企业之所以“老大文化”盛行，源于一把手高高在上，不愿意放下身段。
这在以往张红梅的经历，尤其是她在从事投行期间也是如此。以前出门谈业务，似乎西装革履，形象体面光鲜，才能显出作为企业一把手应有的气质和气场。事实上，这种方式也往往给员工、给客户造成很强的压迫感。
“互联网是个特接地气的事物，如果你穿着投行的行头跑到门店去销售，没有人理你的，人家觉得你跟他距离太远。”转做互联网公司，她深知无需那样严肃与矜持，更不能端着架子。
“你知道我们的IT部门干过什么事？”张红梅笑称，“周末的时候，他们被我带着出去跑过街。”
“跑街”就是出去找客户，登门做销售。让研发人员出去跑客户，是不是疯了？
一开始，连张红梅自己都觉得别扭，甚至否定过这一想法，怎么说服IT人员去“跑街”？但短暂的纠结过后，她和团队必须面对现实，因为公司从事的是互联网业务，每个环节都要了解客户需求，有着无数的新问题出现，如果不去积极调整，那公司根本活不下去。
而且，这时候她认为老板要带头干。为此，创业早期的张红梅，经常是穿着牛仔裤，换上球鞋，就带员工去跑市场了。不仅直接上门拜访，他们还有过在北京各个地铁口搜集印刷宣传单的经历，更有甚者，为了找更多数据，当她的合伙人提出垃圾场可能是个印刷品堆积“宝地”后，张红梅毫不犹豫地开着奔驰轿车，带上大家集体“捡垃圾”，从废品堆里“挖”信息。
“被我们捡回来的一堆堆废弃印刷品，真的很脏很脏，但发现里面有大量我们想要的潜在客户信息，突然觉得干这事还很有价值。”张红梅笑着说。
现在回想起来，如果当初没有创新的自我驱动力，亲自去“跑街”是有极大的心理落差的。不过，这在张红梅的观念中，是一种最接地气的自我挑战。
管理流程“柔性化”
这种“跑街”经历，突然让身边的人看不懂张红梅了。
“张总，过去圈里的人都传开了，说你现在混得很惨，都亲自背着包去跑街了？”一位传统投行的老板很直接地反问她，“你这做的叫什么生意啊！”张红梅却淡然一笑。
因为她非常清楚，互联网公司必须得这么干！
除了老板要亲自跑一线以外，张红梅说，创业时期必须坦然面对现实，由于成本所限，公司为了拓展业务，不允许短期内招募大量销售人员，所以实施跨部门的人才补充也成为必须。而之所以让研发人员去“跑街”，是因为IT部门是最容易调动的。
在阳光印网，目前几百号人的人才队伍不算大，张红梅采取的办法是，对管理流程进行切割，不同的人都有专职业务，但有时候，某一流程一时半会儿没有合适的人才到位，可能就会让上一个流程或者另一岗位的员工，临时替补上，不过时间不会太长，一般也就做两三个月。这种临时性的人才替补，在阳光印网极为平常。
这使得人才能够在专业性和灵活度之间掌握平衡，根据公司商业模式的调整、客户需求的变化而灵活适应。
“没有人知道一脚踏进互联网会面临什么，但是踏进来以后，公司就必须适时调整和应变。”张红梅说。这恰恰考验领导者的调适能力，要拿得起放得下。
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