建材之家讯：和许多读者一样，我还能生动地回忆起诺基亚主宰手机市场、占据40%以上份额，而苹果还只是电脑公司的日子。我记得亚马逊还只是知名书店、肮脏的的士或高价豪华轿车还是公共交通或自驾车的唯一替代方案的日子。我也记得四季、丽兹卡尔顿、圣瑞吉斯等几家酒店彼此竞争——而不是和Airbnb竞争——的日子。
现在，我也许已经老了，但我还没有那么老。这些变化最近才发生——很快地发生。它们是如何发生的？变化的节奏会保持如此快速——甚或还会加速吗？小公司应该如何应对？
一个行业可以通过自上而下的经济、金融、政治和监管变化而改变。但Airbnb、亚马逊、苹果和Uber等公司说明了一种不同类型的改变：敏捷的玩家入侵其他看起来无关的行业，大肆利用并创造前所未见的巨大机会。一个重要并且反直觉的特点是，这样做有利于它们自身的核心竞争力，而不利于它们寻求颠覆的行业的核心竞争力。
事实上，这些新来者没有沿用已有方法和过程去竞争，而是创造了全新的游戏计划，改写了目标行业的规则。它们的创造力和激情使它们以不可思议的高速征服——有时甚至毁灭——来不及改变的巨头。
这些公司成功的核心是它们对影响几乎所有行业的根本趋势的理解：通过互联网、应用技术、数字化和社交媒体实现的个体赋权(individual empowerment)。与此同时，大部分传统公司仍注重宏观环境，其代价是无法充分应对新的微观层面的力量。
如果现有公司想在这一同时被自上而下和自下而上两股力量左右的新环境下竞争，就必须做出改变，通过学习如何颠覆自己先发制人地颠覆新来者。否则它们将面临与诺基亚类似的命运——先是被一家科技公司(苹果)脱媒，然后被另一家(微软)收购。
在改变过程中，公司必须认识到，供给和需求因素可能推动它们的竞争格局的变化。在需求端，消费者期待从他们所使用的产品和服务中得到更多。他们想要速度、生产率和便利性。他们想要轻松的连通性和更大的定制规模。此外，TripAdvisor等服务的成功表明，消费者想要更多地参与，公司必须更快地用真实的改进响应他们的反馈。
在供给端，科技进步正在推翻长期存在的进入壁垒。在线汽车服务商Uber利用现有科技撼动了一个长期存在壁垒、常常提供价不廉物不美服务的行业。Airbnb的房间“供给”远远超过了传统饭店能够想象的规模。
现有公司将不得不高度专业化，受严格保护，或愚蠢地忽视这些破坏。但是，尽管一些传统行业中的老牌公司已经开始寻找适应方法，但另一些公司仍有很多东西要做。
一个正在取得进步的传统行业是汽车业，该行业的公司正在追求数字化。尽管新来者毫无疑问将破坏老牌公司的生产平台——埃隆·马斯克(Elon Musk)的特斯拉汽车公司就是明证——但它们是少数。近段时间以来，更普遍的竞争威胁来自其他领域的可能侵蚀汽车客户价值的公司。
汽车公司正在认识到，假以时日，它们所生产汽车的车内数字体验将占据更大的消费者剩余比例，这主要是拜可观的利润率和规模经济所赐。因此，它们正在改变它们的汽车以适应新共享经济，让人们可以在车内很好地联网，扩大售后服务范围，并准备着从个体汽车所有向汽车共享的转变。
银行也在适应，但动作更慢也更犹豫。如果它们要想有所改进，就必须跳出只是提供应用和在线银行的窠臼。它们的目标应该是客户的全盘参与——客户不仅追求便利和安全，也追求更多地掌控他们的金融命运。
在这些和其他许多行业，竞争格局毫无疑问正在变得更加复杂、更加不可预测。但四个总体原则能够帮助管理者有效地改变思维和商业模式，推动有序的建设性自我破坏。
首先，公司应该将基准扩大到所在行业的狭隘范围之外，以此实现核心竞争力的现代化。
其次，它们应该更加关注客户，包括通过参与性方式招徕和响应反馈。
第三，管理者应该认识到从公司日常运营中所收集的数据的价值，并确保明智、安全地管理这一数据。
最后，公司各层级都应积极推动各板块的转型。
应用这些原则的公司有更大的机会适应驱动当今全行业快速重构的因素。根本点仍然是供给和需求：人们比以往更加渴望——事实上，是感到更有理由期待——更廉价、更智能、更安全、更高效的工具实现更加“由我做主”的生活。无法提供这样的工具的公司将会发现，它们已经来日无多。
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