建材之家讯：最好的办法就是把接班人计划变成一种常态。有一个明确、持续的继任计划意味着不会把继任问题当作是突袭，继任问题的讨论可以作为日常工作的一部分。否则，如果突然提出继任计划，就会向现任CEO发出错误的信息。
2014年9月，在创立并领导了甲骨文公司37年后，过完70岁生日的拉里.埃里森(Larry Ellison)宣布将卸任甲骨文CEO，首席执行官职务将由公司现任联合总裁马克.赫德(Mark Hurd)和沙弗拉.卡兹(Safra Catz)接任。
相比拉里.埃里森的37年CEO生涯，华盛顿互惠银行原CEO阿伦.菲什曼(Alan Fishman)的任职期限仅为17天，从2008年9月8日至2008年9月26日。
雅虎公司在2012年聘用玛丽莎.梅耶尔(Marissa Mayer)为现任CEO前，曾在17年间8次更换CEO，平均任职时间仅两年。
从17天到37年，CEO的任期千差万别，CEO的任期不像政治家那样有连选连任的限制，影响CEO任期的因素也很多，如经营业绩、与资本的关系、与人的关系、突发危机处理、个人原因等，充满了不确定性。CEO的任期再长也是有终点的，任期的终点必定是新旧CEO的交接棒。在CEO踏上征途时，有哪个预言家能准确预知他(她)到何时到达终点呢？如果要培养接班人，有谁来按动接班计划的倒计时按钮呢？
在距离终点很远时就明确安排接班人和接班计划，在不同的文化环境中都是一件微妙而且比较忌讳的事情。通常，交接班面临着现任CEO的情感障碍，现任CEO一般不愿意主动提出并做出相应安排和规划，而CEO的下属更不可能主动提出。可口可乐的传奇CEO罗伯特.郭思达就非常喜欢让每一个人猜测他的退休计划。在1996年，他经常会重复一个股东的一句评论“你应该像罗马教皇一样永不退休！”
CEO对于公司的重要性不言而喻，如此重要的人物如果没有适当的接班人选，那显然是拿整个公司的未来冒险。需不需要接班人不是问题，问题是怎么构建接班人计划。从公司治理的关系上，显然董事会应该承担这个责任，挑选、奖励和评估一个合格而称职的CEO是董事会最重要的职责。
既然我们无法准确预知CEO任期的终点，而且这个飞速发展的时代唯一不变的就是变化，危机和意外随时都会不请自来，那么最好的办法就是把接班人计划变成一种常态。有一个明确、持续的继任计划意味着不会把继任问题当作是突袭，继任问题的讨论可以作为日常工作的一部分。否则，如果突然提出继任计划，就会向现任CEO发出错误的信息，影响其判断董事会对现任领导层的信任程度，激发不必要的情感障碍。
组织的金字塔结构其实是一种自下而上的自然的人才梯队结构，从金字塔底部到金字塔顶端，每一层都是上一层的人才池，逐级向上攀登，每一层都有选拔和过滤，如果机制得当而不扭曲，这种竞争机制会逐层产生适合的后备梯队人选。公司的人才梯队建设如果基于赛马机制，那人才是可以通过竞赛脱颖而出的，不必刻意指定。CEO的下一层级的高管层，其实就是CEO自然的人才储备区，这种梯队是层级结构自然演化的结果，上级对下级的培养也是领导岗位的本职责任之一。公司需要做的是营造健康向上的企业文化和打造人才竞争的公平环境和机制。如果在整个公司构建人才梯队机制，那CEO的梯队建设只是全局工作的一部分，完全不必有所忌讳，也不需要去回避，这只不过是全局最顶端的一部分内容。当然，正因为在最顶端，才应该由董事会去重点关注和监督实施。
当然，除了在公司整体的人才梯队机制内构建CEO继任计划外，考虑到CEO的重要性和特殊性，也可单独建立CEO的继任计划：CEO的继任人选可以来源于公司内部，也可以来源于公司外部；可以设定一个人选重点培养，也可以选择多个人选重点培养。
在制订和实施CEO继任计划时，董事会要充分发挥作用。
订立CEO继任者清晰的选拔标准。董事会应该严格而明确地界定在当前的环境中，对公司和成功的首席执行官的独特要求是什么？比如：1993年，IBM的董事会为了物色约翰.艾克斯的继承人，确定了一些非常明确的标准：以客户为导向；商业智慧(就是能够诊断出IBM的病因并发现根治之道的能力)；执行必要变革、带领公司前行的能力。按照这些标准，董事会的选择是郭士纳，烟草公司雷诺兹/纳贝斯克(RJR/Nabisco)的首席执行官，也是美国运通(American Express)的前任总裁，虽然没有技术背景，但按照以上三个评判标准他都是出类拔萃的人选。
董事会要领导整个流程。董事会常把CEO继任计划的责任委派给现任CEO，这个决定存在很多问题。如果现任CEO对继任计划采取拖延的态度，或干脆置之不理，又该怎么办？继任计划从根本上来说应该是由董事会牵头的。
继任人选定期与董事会会面。为了证明一个候选人是否准确地理解了CEO的角色，董事会可以让他/她更多地参与到董事会的活动中，并要求他/她和一个高管训练组一起工作。董事会与现任CEO一起参与这个训练组，以确保平稳交接。
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