建材之家讯：日本是家业长存的代表典范。作为“家族企业大国”，日本的家族企业兼具数量多和传承时间长的双重特点。做企业如同做人，如果只顾表象，便无法顾全内在的修炼和实力的打造。
提及家族企业，说起最多的数据是世界500强里有近40%的企业由家族经营或掌控。对于家族企业而言，经营业绩并不是最大的追求目标，家业长青、代代相传是每一个家族掌门人共同的期望。而纵观历史长河中沉淀下来的家族企业，日本无疑是家业长存的代表典范。作为“家族企业大国”，日本的家族企业兼具数量多和传承时间长的双重特点。
根据日本经济大学教授后藤俊夫的研究，日本传承超过百年的家族企业有25,321家，即使以日本惯常定义的“长寿企业”标准——200年来统计，日本也拥有3,937家家族企业。更加令人震惊的是，在日本，还有着21家成立超过1000年的家族企业。
正因为日本有着不可小觑的家族企业历史，2014年11月，中欧磐多树联盟的会员及继承者课程的二代学员们一起走进日本，在大阪、京都及东京参访了几家家族企业，包括灌输稻盛和夫经营理念的京瓷集团、传承六代专注和服制造的近江商人冢喜集团、松下家族隐去后却仍然保持着松下幸之助精神理念的松下集团、将企业交予女性职业经理人管理家族通过上市控股的倩朋集团，以及在困境中及时转型勇于改革的无印良品等，感触最深的是日本家族企业对于社会公共责任的关注，以及长期视野的战略规划。做企业如同做人，如果只顾表象，便无法顾全内在的修炼和实力的打造。
为何在历经战乱、变革、经济危机种种外部威胁因素之后的日本，仍然可以保持着这么多企业的家族基因并延续发展？
关注家族企业的长效持续成长
日本家族企业对于文化和理念的传承非常看重。在京都和大阪这样的文化发源地，可以很强烈的感受到企业对于当地居民和顾客的重视。也正因为有着更大格局的规划考量，家族企业对于自身发展的定位更加关注长期性。
首先，家族企业需要保证自身竞争力的强化。任何企业，首先要强化企业的实业基础，这是发展其他的先决条件。企业竞争力的强化主要依赖于事业战略的制定发展和企业优势性的业务构建，只有这两点清晰明确后，才能围绕主营业务发展其他支撑或拓展性业务。
其次，企业需要注意所有与自身有关联的利益相关者的满足。而所谓与企业相关的利益方包括三个方面：一是企业员工，任何企业的运营发展都离不开员工的努力，所以只有员工的利益得到满足才能保证企业的正向发展；二是顾客及合作伙伴，毋庸质疑，企业的生存靠的是产品的输出，只有满足了顾客利益才能获得市场份额取得盈利，而合作伙伴的互利共赢更是企业发展的基石之一；三是社会，这也是日本企业一直强调的企业社会责任，任何企业都是区域及社会的一分子，只有社会利益得到满足提升，才能从大环境上为企业发展提供有利条件，形成良性循环。
最后，日本家族企业往往拥有立足长期的目标设定观念。无论是企业的经营理念还是战略执行方针，往往在家族创始第一代就会明确设立清楚，并保证在继承者的教育和挑选中后代能够秉持这一理念的承继发扬。
立足于长期视野的经营计划及理念
日本家族企业对于经营理念的设定往往是基于百年设定的。所谓经营理念，即是企业创始人及家族掌门人对于家族企业本身的价值观树立，通过自身身体力行的践行，树立并推广影响至家族及企业中的每一个人。也正是因为立足于百年的经营理念，所以才能并不仅仅追求短期的经济效益而是更为重视企业长期的社会责任和经济价值。日本大多数的企业都以服务社会、服务公众为己任，企业经营的理念并不是为了追逐利益最大化而是更好地服务顾客、造福员工，无形之中将员工和顾客都牢牢的吸引在家族企业或一个品牌的影响之下。
而对于企业的经营计划来说，日本家族企业有“10-30-100”的法则。即短期10年，是经营权交接的准备计划期；中期30年，是每一代的经营任期内计划和目标；长期100年，即企业必须要考虑的可以影响3代人的战略布局规划。也就是说，每一家企业都会将企业放置于社会中去考虑自身的责任与价值，每两代人的传承计划需要至少10年的准备期，在这10年期间中，下一代接班人需要经过怎样的路径接受培养，并通过怎样的磨练才算能够正式接班都需要明确的规定。而每一任企业掌门人都需要在自己的任期内考虑好企业发展的计划，并立足于长远为未来未雨绸缪，只有拥有这样的心态和视野，才能保证企业经营的同时家族可以实现代际传承的基业长青。
松下电器于1918年由松下幸之助在大阪创立，创业时做的是电灯灯座。1927年制作自行车用的车灯。在经历了二战时期的军工厂代理之后，1951年松下幸之助到美国，打开了松下电器在美国的市场，因此让松下电器从1950年代到1970年代有突破性的成长。在松下幸之助之后，松下的女婿曾任职副社长一职，然后在此之后，松下家族并没有家族成员进入松下的管理层参与经营管理或持有股权。松下幸之助确立了“企业是社会的公器”这一经营理念，以身作则“通过事业为社会做贡献”，这一点也在其后代身上得以体现，目前松下家族仅有代表在董事会中，并不直接参与管理。为求品牌的一致性及认同感，及全球市场布局方面的考量，松下于2008年将公司名称由“松下电器产业”更名为“Panasonic”，公司亦从“松下电器株式会社”正名为“Panasonic株式会社”。
尽管此一决策具有“去松下化”的成份存在，当时大坪文雄社长在此一决策在草拟时，曾征询过董事会里松下家族代表的意见，而松下家族代表给予大坪社长不反对的回应：“做生意的意义并不是为了赚钱，而是因为有社会需求才有生意，这是必须明确把握的使命感。”这也是松下一直以来引以立足的经营理念，即使家族成员早已退出企业，然后松下幸之助确立的企业经营理念却被历任社长及松下人传承坚持着，不得不说这也是一件很神奇的事情。松下幸之助在多年前就很有远见的设定了250年的规划目标，迄今为止坚持贯彻的企业主宣言：“贯彻产业人之本分，努力改善和提高社会生活”也引领着松下不断开拓未来。
管理权及所有权的继承规划
随着现代企业制度的建立发展，东京作为东亚地区的金融、经济中心，商业体制的发展也更为成熟。尤其是经历了金融危机和泡沫经济之后，日本家族企业对于民族经济的支持作用更为明显。在传统家族传承遇上现代企业管理的当下，日本的家族企业有着很好的平衡决断机制。
家族企业的代际传承包含两个维度，一是管理权的传承，二是所有权的传承。在家族企业传承的路径可以根据管理权和所有权的交接组合分为：
由后代继承管理权及所有权，全面接管公司及财富；
由后代继承管理权，所有权交归社会或成立信托，保证家族对企业的管理影响；
由后代继承所有权，管理权交由职业经理人管理；
家族后代不继承管理权或所有权，企业变卖。所以，如何处理管理权及所有权的继承规划就直接影响了家族企业的在代际传承的过程中的发展方向。
对于管理权的传承，主要要从以下三个方面进行规划。首先是经营管理权交接的时期选择，以及根据未来发展考虑选择家族成员、非家族成员、外部企业或是通过并购的方式来实现管理权的转移。
其次，在管理权交接中，对于继承者的培养计划格外重要，无论是对于继承者的选择还是教育培养都是一个长期的过程。此外，管理权交接之后，上一代对于接班者的支援体系需要明确，如何能更好的支持并保证接班者有效管理企业是一个需要上一代思考的问题。如方太集团的茅理翔董事长在交班给儿子茅忠群的过程中就采取了“带三年、帮三年、看三年”的方法。
最后也是最关键的，就是一代的引退后的人生计划。一代在交班之后往往退出企业日常管理，但是作为一代的影响力对于企业尤其是家族来说仍然不可忽视。此时如果能够做好规划，将精力投入到如企业社会责任或是家族后代的教育培养中，灌输家族理念等，都会是非常有利于家族及企业长期发展的行为。
对于所有权的传承，首先，股权及财富分配的时期选择很重要。一代在何时开始考虑股权及家产的分配，以及家族或家族以外的人具备何等资格时可以享受股权及财富的分配，以及各人所分得的比例都需要仔细考虑。此外，所有权与管理权的传承转移并不一定同时发生。股权的分配往往更多的需要考虑企业实际发展的阶段，如经营业绩的压力和税务成本的考虑以及企业是否有上市的需求。国内的家族企业大多刚刚走到一代交班给二代的路口，财富治理结构的合理化需要第三方权威人士的介入和完善。
1966年创立的倩朋化妆品以直营方式在日本这个化妆品大国保持一席之地，这与公司秉承的理念有着密不可分的关系。为顾客创造美演绎美的理念被所有员工接受并很好的贯彻着。倩朋化妆品创始人犬塚先生来自于7代从医的世家，在创立公司之初倩朋通过上门直销的方式为自己打开了市场。然而一场突发的疾病使得家族二代小犬塚先生在自己刚满30岁的时候在危机中接班，他果断采取改革，建立直营店改变销售模式，在直接管理企业的20年间帮助倩朋在日本化妆品市场中占有了第四的市场份额。
由于家族第三代对于企业没有兴趣，所以倩朋目前以职业经理人方式运营着，现任总裁金子女士与犬塚家族并无血缘姻亲关系，在企业从研发员工做起，用10年的时间通过自身努力获得家族认可，将企业管理全权下放给职业经理人，家族成员只作为会长持股给予经营意见。但是为了保证家族企业的代代相传，犬塚家族成员通过上市控股的方式保持了对公司的所有权，并接受公众监督，家族成员经营理念的开放度可见一斑。犬塚家族植入C’BON的经营理念是关注所有人的幸福——客人、客户及员工，企业为创造利益而奋斗，但是更要为员工提供成长方向，遵守社会性公司的责任感，替顾客解决美的问题。
150年前靠双肩挑担，走街串巷的近江商人们，靠着祖祖辈辈的勤奋，坚定的家族信念和祖训传承了一代又一代。每一个家族企业其实都像一个王朝，如何让这个王朝顺利传承下去是目前学者们都在努力探讨的课题。在日本非常注重家族理念的经营，一个强有力且成员共同认可的理念是家族凝聚力核心，家族企业对顾客和员工感受的重视也让人心生感叹。中国的家族企业们可以如何借鉴？
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