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摘要：“我们离IT技术有多近，企业离财富就有多近。”将IT战略与企业精细化运营战略高度契合，成为联升结合相关策略推动IT变革的重要原则。而为了让IT更为充分地融入企业的管理制度，并固化成为企业管理体系的一部分，聂东华总经理对企业组织进行创新性改革，从员工思维、员工治理、员工能力三方面着手，打造一支“想做事、好做事、会做事”的员工团队。
曾有“全球第一CEO”之称的商界传奇人物杰克·韦尔奇曾说“如果你还在犹豫，你还在等待，那么你的企业就是坐以待毙，你可以拒绝学习，但你的竞争对手绝对不会！”在互联网加速颠覆实体经济，运营形态变革倒逼产业转型的当下，企业创新策略的范畴必须从狭隘的技术创新、产品创新，扩大到全方位的组织创新，方有可能打破市场均势，挑战产业龙头的领先地位。
成功常常不是取决于起跑点，而是取决于转折点上。面对瞬息万变的商业环境，企业必须及时转变原有的经营模式和管理方式，以寻求策略方向的突破。与此同时，企业管理者只有强化代表制胜软实力的组织能力，并令组织建立起保障能力落实的执行力，才能打造成员“想做事、会做事与好做事”的传奇企业。
逆风飞扬 危机触发变革
东莞市联升电线电缆有限公司是一家专注于民用电器领域的电线电缆生产企业，产品涵盖消费电子、小家电、家居照明电器、厨房电器等广泛的民用范畴。凭借对市场良好的敏感度以及出众的产品品质，联升自创的UNIRISE品牌已得到越来越多国内外客户的认可，如今企业的订单已有80%-90%来自海外发达国家和地区，在全球弱电电线电缆行业稳居前五位，并成为宜家等国际一流企业的重要供应商，俨然已成为国内相关行业的领导品牌之一。
东莞市联升电线电缆有限公司所处的电线电缆行业始终沿着良性的轨道发展，这使得联升得以在相当长时间的产业“蜜月期”中迅速成长。尽管如此，在公司总经理聂东华看来，联升在近20年的发展历程中，仍然遭遇了几次“差点过不去的坎”，而企业之所以能够持续保持鲜活的品牌生命力和昂扬的市场竞争力，得益于企业面对逆境时，勇于发动及时的策略变革与组织创新，并确保有效执行与落实。
有着深厚技术背景的聂东华总经理非常注重产品质量，这也令联升在创立之初便很快赢得了大量订单。然而日渐复杂的外部市场环境很快给联升“上了一课”。1999年，即企业成立第三年，联升遭遇严重客户诈骗，一度资不抵债。聂东华总经理在带领企业艰难走出困境之时，开始认真反思和审视企业现有的运作模式。他发现，在一味追求品质至上的经营模式下，联升内部原本脆弱的管理链条出现断裂。而管理一旦出现纰漏，便会对企业造成难以估量的损失。自此之后，联升开始不仅向国外企业学习前沿的产品工艺和制造技术，更注重向其学习先进的管理理念与方法。“管理”首次成为联升策略变革的关键词。
2008年，全球金融危机爆发。面对危机引发的行业洗牌，联升却决定激流勇进，逆风飞扬。“要做行业领头羊，就不能落于人后。此时，我们需要更为强大的管理支持。”在外部商业环境再次出现重大动荡时，聂东华总经理依然选择不断释放管理能量，以支撑企业逆势而为的策略转型。只是这次变革，联升开始寻求IT力量的帮助。聂东华总经理相信，借助IT工具，能够真正实现跨部门沟通与协作，推动内部流程调整与优化，并通过组织力构建变革和创新的殿堂，从而帮助企业突出重围，缔造传奇。
企业离IT技术有多近离财富就有多近
作为兼具人工密集型与资金密集型特点的电线电缆行业，伴随着日渐残酷的市场竞争，企业对于通过精益管理降低成本的呼声越发高涨。联升也不例外。将IT战略与企业精细化运营战略高度契合，成为联升结合相关策略推动IT变革的重要原则。“我们离IT技术有多近，企业离财富就有多近。”早在2004年的一次管理会上，聂东华总经理便提出了IT管理工具的应用对于联升的重要性。而为了让IT更为充分地融入企业的管理制度，并固化成为企业管理体系的一部分，聂东华总经理开始对企业组织启动创新性改革，从员工思维、员工治理、员工能力三方面着手，打造一支“想做事、好做事、会做事”的员工团队。
2004年，聂东华总经理提出创建“和谐工厂”口号。“有制度就按制度执行，制度外的事项首先要按照是否能取得长期共赢的原则处理，之后再反过来制度是否需作出相应改变。”聂东华总经理认为，“和谐工厂”不仅是为了给后续的IT变革建立扫清制度障碍，更为重要的是，它有效避免了员工与制度间的恶性冲突，为员工创造了良好的工作环境。
随后，联升开始组建自己的IT团队。在甄选IT组织成员的过程中，有想法、有能力的IT人才是聂东华总经理的首选。“IT部门的人员首先必须具备专业的IT技能，公司也会给予充分的人力物力支持，鼓励IT组织的成员充分表达自身想法和发挥专长与能力。”在聂东华总经理看来，这也是确保IT团队稳定，从而为联升的IT变革提供组织保证非常重要的一环。
多年来，从自主开发软件系统到寻求外部IT厂商合作，联升的IT策略始终紧密契合企业在不同发展阶段的战略目标与经营规划，并不断创新。但期间，不变的是持续引领员工思维模式的转变与重塑。“我们通过各种激烈手段和竞争机制，让员工从原先的单纯完成本职工作，转变为努力推动企业的发展。”聂东华总经理认为，“与企业共同成长”是他对所有员工价值观思维和行为模式的要求，这也是联升在近年来有效推动IT变革，确保企业策略落地执行的重要保障。
组织创新 护航IT变革再深化
“大家都希望别人做出改变，社会做出改变，世界做出改变，然而真理却是自己要先改变。”胜利永远属于因时而变的人。
进入2010年后，联升所处的电线电缆行业越来越深地陷入利润泥沼，高企的用工成本、自动化生产设备的加大投入，使得企业的经营成本加速上涨，再加上客户需求的不断提升，联升面临的外部产业环境日渐复杂。更重要的是，此时联升的内部管理也开始尽显疲态。基于生产计划管理的APS系统以及物料管理的ERP系统不仅不能在流程和数据管理面给予企业运营很好的支撑，其所衍生的快速报价能力偏弱、生产计划不准确、交货速度慢、成本核算不够精确等问题，已形成管理痛点链条，并严重影响了企业的良性发展。“我们不能寄希望于外部环境变好，或者内部管理问题的自我修复，我们必须先于被动局面的恶化作出改变。” 此时，聂东华总经理意识到，依据新的经营目标及时调整IT战略已势在必行。“企业信息化的第一步是能用、够用，第二部是适用，第三步则要能拉动管理的改善。”聂东华总经理期许，经过新一轮的IT变革，联升能加速实现第三步目标。
2012年，联升正式与鼎捷软件合作，聂东华总经理亲自领导和推动易飞管理软件项目的实施。任何一项变革的推行从来都不是简单的，经常会遭遇反弹与阻力。企业的信息化建设也不例外。因为已习惯原有IT系统、对新一轮资金投入是否有效益及是否能完成既定目标存有疑问，联升在导入易飞管理软件时，也遇到许多员工甚至管理层抗拒改变。此时，就需要企业决策者及时化解不断出现的冲突挑战，建立变革所需的组织能力，以及具有高效执行力的团队，以完成转型和创新。
对此，聂东华总经理采取集中提拔年轻干部的方式，强化变革所需的组织能力。“我们为年轻干部提供良好的工作与晋升环境，使之成为联升管理层的生力军。”在聂东华总经理看来，这对于引领全体员工更快、更充分的接受IT变革思维，优化变革期的组织架构有着积极的意义。同时，他还将人力财力等资源分配权力充分下放给各相关部门，鼓励专业人才充分发挥专长与能力，再加上明确责任人和时间节点，严格按照计划控制及检核进度，联升已形成能够强有力地支撑IT变革策略落地的组织执行力。
最终，鼎捷易飞管理软件在一年内实现全面上线应用，从而将IT触角更为深入地渗透至企业管理方方面面，为联升新一轮的IT变革开了个好头。
创新经营未来 缔造IT变革价值
无疑，易飞管理软件承载的信息化一体化管理模式，为联升的此番IT变革注入了新的活力。从物流到生产并延伸到财务端，形成完整的数据闭环，环环相扣的信息联动模式，提高了联升各部门间协作的要求，对企业整体管理提升起到了正向的促进作用。
对于聂东华总经理而言，通过易飞管理软件的应用，他能更为精准和迅速地抓取数据，从而把握管理重点并及时作出改善的决策。同时，企业运营各环节的管理结果也能得到实时的稽核。尤其对于电线电缆企业极为关注的成本改善问题，通过实际成本制核算与标准成本的对比，联升的报价能力和成本掌控能力得到极大的提升，从而协助财务进行更深度的成本核算和分析，为高层和业务单位提供更为准确合理的成本依据。“重要的是，易飞管理软件输出的整体流程管理和一体化规划，对于我们优化管理流程并最终固化下来极为关键。”聂东华总经理认为，这对于提振联升的整体经营水平，放大管理效能更为有意义。
当前，随着有线转向无线，产业转型趋势愈发明显，原有的电线电缆市场正面临整体转型变革。对此，时刻关注市场变化的聂东华总经理表示，强大的研发力量已成为联升未来创新的主要动力，这就意味着未来联升将更多地投入研发团队的搭建，推动更多的研发人员参与国际产业标准的制定。
或许不久的将来，研发将成为联升下一轮策略变革和组织创新的关键词，但这并不代表IT将淡出企业管理的舞台。“未来，我们将持续深化IT系统的改善与应用，并实现与外部IT系统的对接，实现企业运营内外部数据的沟通与共享。”始终怀揣管理危机意识的聂东华总经理期望，IT能真正渗透联升的管理“神经”，并将外部市场与企业经营“肌体”无缝联结，使得企业能够更深入地参与产业供应链的竞争，缔造经营传奇。
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