建材之家讯：曾经在耶鲁大学商学院的一次演讲会上，有人问通用电气前任首席执行官杰克·韦尔奇，他可以给一位负责一家新的大型公司的MBA学生提出什么建议。韦尔奇是一名隐喻大师，他脱掉夹克，并一边特意挽起袖子，一边走向台前。“你必须把该公司视为一所大房子。”他说，各个楼层代表管理，内墙支持公司的各大部门。然后，他说：“你拿起一枚手榴弹，并拉开引爆栓销。”在他慢慢以弧形摆动手臂的时候，每名观众都滑到了座位边缘，“你让这玩意儿滚过房子前门，炸毁每一垛墙、每一层楼。”韦尔奇接着解释说，一旦先前的建筑结构夷为平地，人们实际上就可以用这个公司做点什么。他的基本战略是建立一家没有边界、没有沟通障碍的公司，思想可以在飞机零部件制作部门和灯泡制作部门之间自由流淌。如此一来，这样的一家公司，就有能力为所有类型的合作伙伴关系提供支持。
与韦尔奇的手雷(即无界公司)影响效应相似的是，21世纪的总法律顾问也负有使命去克服一种论断所形成的阻碍。这种论断认为，总法律顾问造就平庸的公司领导人，律师们一般也是如此，所以他们应当被排除在公司战略业务讨论之外。最近一次对总法律顾问以及董事会的调查证实，战略投入是为21世纪的总法律顾问增加价值的领域，然而，总法律顾问并非像其所希望的那样参与业务战略。也许是因为没有意识到，或者是因为误解，公司的首席执行官和董事会都忽略了去实现那些隐匿在总法律顾问办公室大门之后的潜在贡献。如何克服障碍并通过参与公司的战略业务讨论，从而增加总法律顾问价值的途径，以及如何摆脱不利标题“说不的副总裁”，并且把它替换成“首席机遇法律顾问，这是总法律顾问们面临的一个重要课题。
为了对战略对话做出富有意义的贡献并增加更大价值，总法律顾问必须培养战略能力。战略能力包含三个关键方面：了解公司的战略发展框架，以及该公司的业务环境；弄清企业是否为自身的增长做好法律上的准备，以及公司运营战略计划是否做好了法律上的部署；运用由于高度整做出合理的判断。好消息是，就21世纪的总法律顾问们而言，考虑到他们的一般智力、法律知识、培训和经验，他们已经在不同程度上拥有一种或多种这些维度的能力。
一句忠告：有些总法律顾问可能觉察到，在战略业务对话当中发挥积极作用，与提供超然、强大和独立的法律意见之间，存在着内在的紧张关系。参与战略性业务对话，可能将使这种被其觉知的紧张变得更加沉重。但是，对于总法律顾问而言，如果他们要实现为战略对话做出重大贡献这一目标，无疑这是他们必须预见和克服的可以接受的挑战。通过主动地使公司首席执行官和董事会对这些问题变得敏感，总法律顾问最终或会减轻任何被其觉知的紧张。
掌握战略框架和业务环境
就总法律顾问寻求为战略性讨论通过更多附加价值而言，第一步是使自己熟悉公司用以形成其业务战略的特定战略模式或框架，还必须心甘情愿地对这一模式的诸多要素进行仔细研究。传统上，这一直是总法律顾问的薄弱之处。
战略框架
迈克尔·波特是一名公司战略方面的重要作者，其在第32页的侧边栏上介绍了战略分析五大力量，把战略定义为一套用以描述一家公司将会如何在竞争当中获得卓越业绩的综合选择。战略事关做出选择，并且有许多用以帮助公司提出问题、做出选择以及登临制胜战略的业务发展战略模式。除了波特的“五大力量分析说”、丽塔·麦克格拉斯与伊恩·麦克米伦的“以发现驱动增长说”、波士顿咨询集团的“增长份额矩阵说”，以及哈梅尔与普拉哈拉德的“核心竞争力分析说”外，还有其他流行的战略业务模式。许多公司还建立了自己的战略模式。不管选择或者使用哪种模式，战略业务模式将会提供一个框架，就公司战略选择施加一种受过规整的思考方式。
业务环境
毋庸置疑，任何战略模式的主要内容，将需要总法律顾问充分认同公司的业务。最具战略意义的业务模式将通过一个结构化的问题群就业务背景为战略思想者提供引领，这就能够引导编制战略所需要的研究和分析工作。
如果运用波特的五大力量分析说，那么通过举例方式，精选的相关问题可能包括：公司服务于什么行业？其中有哪些产品？哪些产品也是另一个不同行业的组成部分？谁是该公司的主要竞争对手？该公司的竞争地域范围是什么？谁是该公司产品和服务的买家？谁是主要供应商？该公司的产品和服务是否存在替代者？是否有任何潜伏的新进入者？对比于竞争者而言，公司的整体盈利能力是什么？盈利控制力是什么？对这些问题的回答是业务战略性对话的基础。
常常令人感到惊讶的是，有如此之多的总法律顾问未能清晰地了解自己公司所在行业、竞争对手、价值链、产品定位和战略方向。鉴于许多总法律顾问所代表的是巨型公司，销售多种产品和服务，这种状况无疑是具有挑战性的。然而，就发展战略能力而言，形成这种清晰的认识是一种至关重要的功课。对于实施某项战略功能的更大公司而言，背景性业务信息将是现成的，而你所需要做的，只是索取这些信息而已。与公司首席执行官、其他高级管理人员当中的领导者或者市场营销部门和销售部门展开对话，可能同样会发现有用的信息。作为战略团队的积极(或被寄予厚望的)成员，总法律顾问必须在通过研究前页所提问题的答案而开发自己的知识基础方面承担一定的责任。这种为了增长一个人的背景性业务知识方面所付出的努力，会被在关键性战略讨论当中发出声音所见证。
你应当建立自己的知识库，利用各种各样有用的数据库，其中有些是免费的，这有助于总法律顾问了解公司的业务环境。比如说，美国政府运用一套编码方案，即北美行业分类系统(NAICS)，及其前身，即标准行业分类(SIC)，跟踪各个行业，以及其生产率、增长和用工情况。可以通过www.census.gov/naics网站，输入用以描述该公司业务性质的关键词语而找到相应北美行业分类系统代码。通过搜索这一行业代码，美国人口普查局的网站提供各种各样有用的行业报告。业务和贸易出版社，以及行业协会，都编制各种各样所在行业的公司的信息，并且为确认竞争对手、供应商和客户而提供消息源。《业务洞见：要点》就是一个数据库，经常出现在美国的公共图书馆里。在了解竞争情报、市场份额信息、产品趋势信息、产品和品牌信息，以及行业内公司比较信息方面，它非常有用。其他付费使用的工具，包括标准普尔、净利(Net Advantage)，以及宜必思世界(IBIS World)，提供美国和全球性的行业报告。投资银行和股票市场分析报告提供有用的行业利润指标。
为了充分了解公司的背景，总法律顾问还必须了解公司的传统和文化。要深入这个领域，总法律顾问可能会提出以下问题：公司的历史是什么？它由什么人建立？在什么时候建立？公司的使命、愿景和价值观是什么？将如何描述公司的文化？公司的文化将会如何演化？
对公司的战略模式和业务环境的了解，不会在一夜之间发生。鉴于总法律顾问有许许多多日常优先事项，这需要决心和决断。但它是积极参与公司战略对话的一种至关重要的能力和一个关键性维度。对于21世纪的总法律顾问而言，单是掌握这个维度也是价值无穷的，会提升其在公司的眼界，有助于其将自己重新定位为一名潜在的“首席机遇法律顾问”。
掌握法律环境
除了识别公司的战略业务模式，欣赏公司的业务背景，总法律顾问还必须充分了解公司战略计划的法律部署。
这一维度要求总法律顾问考虑公司是否为增长而做好了法律上的准备；如果做好了准备，则须进而考虑公司战略计划的法律维度是什么。这一维度并不会对21世纪总法律顾问形成挑战。他们的法律教育、知识和经验，应当已经使他们在这个维度准备好了。并且，在事实上，对他们而言，他们的这种准备状态使他们处于具有强大实力的地位。这样一种维度，也是使总法律顾问的价值在公司首席执行官和董事会那里体现最为明显的维度。
公司是否为了增长而做好法律上的准备？
鉴于对战略计划的追求需要了解公司资源和公司资产，公司总法律顾问有必要识别那些可能对公司战略具有重大不利影响的举措。换句话说，就是一些法律问题，它们可能影响一项战略计划是否值得追求。比如说，公司可能涉及诉讼，这些诉讼可能导致现金流麻烦或消耗公司保留起来专门用于某个战略性机遇的财会盈余。
为衡量一家公司是否为了增长而做好法律上的准备，总法律顾问应当实施尽职调查，并将结果记录在一个法律健康计分板上。应当定期把法律健康计分板提交给公司首席执行官和董事会，计分板不妨包括如下话题：关于任何悬而未决或潜在的对公司或其任何相应管理人员或董事产生影响的重大诉讼、行政程序或政府调查或询问的进度和现况报告；对任何现有的或悬而未决的并且可能对公司业务产生影响的政府管制的识别；与环境问题和环境法律法规合规问题相关的任何信息；与任何罢工、不寻常劳动关系、停工或与用工有关的诉讼；可能影响某项战略主动措施的重大合同(客户、供应商、贷款人等)、自有和租用物业、知识产权(以及由第三方威胁发起或宣称发起的权利索赔)的细节及其处理。
公司战略计划的法律维度
除了充分认识到所在公司当前的法律健康状况，以及公司是否为增长做好了法律上的准备，对总法律顾问而言，还需要牢牢把握最常见战略主动措施的各种各样法律维度的问题。这包括合资公司和公司联盟，以及新业务、新产品线、新服务、新专营权、新市场渠道、新客户群、新地区、新场所、新价值链的打造。同样，总法律顾问应当充分熟悉有关公司解散和清算、兼并、收购和资产剥离事项。在此，总法律顾问应当充分运用在诸如并购、劳动就业、反垄断、合规性、出口管制、知识产权、数据保密、环保、房地产、外国腐败行为、采购等等领域广泛的法律培训和经验。
可以肯定，当一项战略计划的法律后果遭到质疑的时候，所有的头头脑脑都会转而求助于总法律顾问。总法律顾问应为这一时刻做好准备，并使自己大放异彩。准备是关键，但好消息是，可以在很大程度上预期这些时刻的到来。总法律顾问是如何在战略对话期间为法律背景问题做好准备的？除了依靠经验，总法律顾问应当制定自己的战略机遇期法律剧本。这份法律剧本或会包含针对公司战略框架所提出的大量问题的大量答案，一份事先开发好的法律健康记分卡复印件，一系列事关每个预期的战略计划的实用的用于回答如何行事的文章，以及一张用以帮助跟踪在公司存续期间正在实施的每项战略计划的图表。
最重要的是，在剧本的最后部分，总法律顾问应当为每份所建议或所预期的战略机遇阐明其对法律和业务环境的分析，以确保在战略讨论期间有积极表现。事实上，总法律顾问甚至会大胆地将其本人为公司战略业务发展所拟定的路线图包括在内。在做出这一分析的时候，总法律顾问不应只是预期所将出现的问题，也应预期所将存在的业务机会。无论运用什么工具，总法律顾问都应当在每次战略性讨论之前审查自己的剧本，因为它是“首席机遇法律顾问”角色的基础。
这里的关键是，基于对战略讨论深思熟虑地给出的答案或做出的贡献，特别是关于战略计划的法律部署所给出的答案或所做出的贡献，会提升总法律顾问的价值。这也意味着，公司首席执行官和董事会将会对总法律顾问因其有能力做出富有意义又密切相关的贡献而寄予厚望。同样，随着总法律顾问形象的树立，其将被视为业务推动者，并且被战略讨论纳入的速度也会快得多。总法律顾问介入越快，就会越早影响和构造战略，以及使用法律或监管工具富有创造性地、积极主动地帮助推进实现公司的使命。如此一来，掌握战略计划的法律维度并非仅是可选的，而是必需的。
高度整合支撑合理判断
做出由高度整合支撑的合理判断对战略能力具有同样的重要性，并且使得这三个关键性维度更加丰满。律师已经知道如何分析某个问题的方方面面，对合理判断并不陌生。但是，判断毕竟是基于认真思考的决定。然而，在业务领域，决策往往是在面对模糊性、不确定性和/或相互冲突的需求的时候做出的，在这些情形之下，并非所有相关信息都是已知的甚或是可知的。而且，这些决策往往是在匆忙当中做出的。实质上，人们要求战略思想家在打破平衡的同时要建立平衡；要在把重点放在广阔的愿景的同时，也为日常计划给出批判性评价；要保持稳定，同时准备改变和发展；要在一定的业务范围内工作，却在此同时对它提出挑战。在没有什么事实材料的时候，面对似是而非的需求却要做出业务决策，对于总法律顾问而言是一项挑战，在当前业务节奏加快，不容基于详尽斟酌与分析做出判断的时候尤其如此。鉴于“追求数字”的努力，以及为了提高增长、盈利性以及投资回报而产生的往往互不相容的目的(和压力)，总法律顾问的判断必须保持最高水平的整合——坚持法律的用词和精神，以及公司的道德标准和价值观。与公司首席执行官和其他高级管理人员一样，总法律顾问应当如同他人的榜样一样行事，并为高度整合设立标准。
与硬技能(即掌握公司的战略模式，以及业务与法律环境)不同的是，战略能力的第三维度要求总法律顾问培养软技能。这些技能在今天的劳动力市场越来越重要。光在前两个维度具有高超能力而不发展由高度整合支撑的判断是不够的。律师们已经接受了培训，以便分析事实，并在职业道德的支持下做出理性判断。但是，21世纪的总法律顾问在这个维度所面临的挑战是，在面对矛盾性需求以及常常几乎没有事实材料(即使有也很少)的情形之下做出这些判断或决定的时候保持心情舒畅。
战略能力三个维度的发展
如果说三个维度的发展可以学习的话，却并非可以完全教授，在法律继续教育情况下尤其如此。虽然一些正规的课堂学习或会有用(比如说，关于领导力的培训、研讨会或商务/ MBA课程或项目)，其他形形色色方式的学习或会证明对总法律顾问有用，比如说个人辅导，建立师徒关系，参与熟练经验，建立对等人际网络和定期关键性自我反省。比如说，导师可以提供久经考验的多元化观点、心理支持和角色塑造，而熟练经验或弹性分配或会在判断和自我认识方面提供特定练习。领导力培训为总法律顾问提供了在框定的场景和人际网络当中与同行切磋的机会，无论是与其他总法律顾问还是高级管理人员切磋。
建议在这三个维度上的培养不要单独进行。这些维度是连接在一起的，并且彼此影响彼此加强。比如说，对环境的熟悉，无论在商务和法律维度，都将有助于拉近和微调战略对话，并且在此同时确定所将做出判断的性质。这些判断的结果将被作为未来战略对话的学习经验，并且用以加强和重构今后新开发的环境。同样，强大的战略对话将挑战战略框架(这可能在公司内部被广泛接受)，并重建业务或法律环境。
最后，高水平业绩与自我效能相伴相生，并且如此一来，总法律顾问应当继续留意，如果其缺乏自信，那么就不会出现这三个维度的发展。虽然也许总法律顾问可以学习一种陌生的战略框架和业务环境(这对于很多总法律顾问来说可能是困难)，但重要的是要防止因为自我效能低下而破坏三个维度的发展。
成为“首席机遇官”和战略对话的有效参与者
很多总法律顾问已经拥有三维战略能力当中的一项或多项，但出于各种各样的原因，他们尚须“炸毁”先入为主观念建立起来的藩篱，这种观念事关总法律顾问在公司环境当中的潜在贡献。总法律顾问不但没有激活在做出快速、彻底、合理的战略建议方面可予展示并且(坦率地说)宝贵的成套技能，反而一直保持封闭，并且错误地标榜为“说不的副总裁”，这标示着风险，而非机遇，并且时不时地惹出麻烦，而非解决麻烦。
但是，战略驱动下的21世纪的公司首席执行官需要与之匹配的战略性总法律顾问，这样的总法律顾问得有能力利用自己丰富的知识与专长，以便为了公司增长而确定和实施创新领域和机会领域。诚然，其中有很多工作要做，并且那种往你的盘子添加更多食物的想法令人沮丧。至于从何处着手，本文已经给你提出了一些点子：如何把你的维度开发为一个战略游戏玩家，以及如何开始构建一个剧本，用以帮助你为进行战略讨论做准备。这可能提醒你实际上到底有多少东西拿到台面上来。你的责任是要打破壁垒，接受自我教育的挑战，接受把自己重新定位为战略思想家，并且反对对总法律顾问的角色进行先入为主的界定。帮助你所在公司的首席执行官明白，你有能力做得最好的事情是帮助公司对战略性机遇说“是”，因为他们是新的“首席机遇法律顾问”。
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