建材之家讯：2014年，为期6天的标杆企业学习，先后到过广东两家具有典型特征的民营企业，分别是深圳华为和顺德美的集团。虽然都是两家民营企业，有很多类似之处，但也有很多不同之处。自己能够亲身体验，再加课堂老师讲解，深有感触。
两种截然的不同发展战略
华为至始至终坚持技术领先战略。从人力物力到财力，大量投入技术研发研究。员工总人数15万，将近一半都是研发人员。
美的集团采取低价格成本领先战略。一开始并不是做电器，而是从塑料起家。80年代初期，通过买电风扇技术，开始加工生产电风扇，之后一直坚持通过购买技术，快速进入市场，通过迅速扩张，赢得成本领先。比如，有的产品，低价格进入市场可以5年不赚钱，目的就是扩大规模，降低成本。但随着市场规模继续扩大，市场容量总有一个上限问题，成本总是存在下限问题。美的集团发展进入了一个成长瓶颈，近三年销售收入始终保持在1200亿元左右。为此，从2014年开始，美的集团开始战略转型，准备开始成立中央研究院。
一些启示：成本领先战略对占领市场是有效的，但从可持续发展而言，存在一定局限性。
选人育人用人励人之道
华为坚持技术领先战略，相应的人力资源管理体系耐人寻味。
招聘喜欢校园招聘，更愿意招聘大学毕业生，没有行为习惯，易于培养。当然，很看重是否符合企业价值观，因此，面试官有一个是“闻味官”，主要负责新招聘员工是否符合团队文化，具有一票否决权。一般由老员工担任。
培养人才始终贯穿华为的每个岗位，特别是管理岗位培养人，是很有特点的。对于管理人员，需要从三个方面考核，一是培养接班人，二是成为企业内部讲师，每年有60课时授课考核标准，三是稳定骨干员工。任职资格培养体系很有特点，能够有效推进，企业内部培训师培养和课程体系建设分不开。当然，敢于应用考核结果，做到考核责任落实，真正体现执行力。
用人不拘一格，这是成功企业用人之道。不论资历、学历。在华为，学历不是问题，年龄不会成为阻力，全凭业绩和能力。典型例子是李一男，华中理工大学(华中科技大学)少年班毕业，两天时间升任华为工程师、半个月升任主任工程师、半年升任中央研究部副总经理、两年被提拔为华为公司总工程师/中央研究部总裁、27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。
华为始终以高薪吸引人才，同时，也不让雷锋吃亏。在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。当然，如何保持组织活力，避免利益群体固化，华为经常“搞运动”。任正非常挂在嘴边的词汇中有一个是“沉淀”。在他看来，一个组织时间久了，老员工收益不错、地位稳固就会渐渐地沉淀下去，成为一团不再运动的固体：拿着高工资、不干活。因此他爱“搞运动”，任正非认为，将企业保持激活状态非常重要。
一些感悟：人才是关键关键会“裁”人
从此次学习，不管是华为，还是美的，人才是关键，这众人皆知。但这两个企业都有一个共同的做法，那就是善于“裁人”。
一是如何裁剪人才。“木秀于林”的核心是竞争。没有竞争的树木，难以成为苍天大树，原因是枝枝节节太多。从人的角度而言，就是毛病多。但缺乏竞争的环境中，就需要靠制度，修正人的欲望、行为和目标方向，朝着组织目标行为方向，这就需要善于培养人才，靠竞争，靠考核，靠培训，靠制度。
二是如何裁减人员。华为提供高工资的同时，更主要的是高压力，从而促使企业能够在高待遇的前提下，始终保持着高压状态。也就是说，不仅提供胡萝卜，也在使大棒。按另外一种说法，改变一个人行为，有两个原因，一是趋利，二是避害。趋利能够激励人，但始终有一个临界点，一个天花板。按照边际效用递减原理，金钱激励到了一定程度，是作用不大。还有，对于一个个体而言，财富积累到一定程度，有车有房有一定票子之后，趋利的动力将会极大减弱，工作动力自然降低，就会更加关注个人健康、家庭稳定、工作有序等需求。这就可以部分解释，人到一定年龄的时候，为什么会出现工作激情和热情会急速下降的原因。
那么，怎样保持员工积极性、主动性，保持组织活力，还需要从“避害”下功夫，需要不断使用大棒，避免组织惰化！
“避害”手段很多，但会涉及员工根本利益，可能会骂声四起，承受很大巨力。这个时候，很多管理者往往采取躲避，甚至采取逃避方式，不太愿意触及这一块。正如李克强总理坦言：“触动利益往往比触及灵魂还难！”但是，不触及根本利益，组织资源很难随着组织战略目标和工作重心而优化配置。这个也可以解释一个企业或国家难以做到基业长期，为什么慢慢会走向衰退甚至灭亡，根本原因是利益固化，利益格局无法支撑组织目标实现，自然竞争力减弱。
避害方式之一：能进能出
“能进能出”是最有效的方式，但很难做到。有这样一个报道，从2006年8月，深圳试水聘任公务员，可是时至今天，深圳所聘任的3200多名公务员中无一人被解聘。在改革开放最前沿地区，“能进能出”执行结果如此现状，只能说明人们对此还是一个永远的问题。
避害方式之二：能上能下
避害还有就是“能上能下”。其实，当做到能上能下，能进能出的问题也会有效缓解。原因是在一个组织中，当一个人从高职位走下来，这个人留在这个企业的可能性也就不大了。毕竟，对于一部分人而言，面子问题会高于一切。
避害方式之三：聘期制
避害的有效方式是聘期制。到期解聘，重新上岗。这有两个好处，一是在位者有压力，二是在位者有退路。也就是说聘期一定，需要重新上岗，自然就有新的竞争对手。同时，如果聘期一到，因为个人原因，直接不参与竞争，给下来的人留一个不是被下岗，而是主动放弃。
避害方式之四：考核结果应用
很多企业都在做考核，但结果基本不用，或者略有应用。最后形成考而不核，流于形式。考核结果应用，按现在说法就是，要动真格，要有追究和落实的魄力和勇气。精神动力的源泉就是通过追究产生压力和落实产生执行力。
谆谆教导短期是有用的，但长期作用不大，最后成为假大空。例如，小孩就是在谆谆教导下长大，遗憾的是有相当部分小孩未能如愿成长。有一个原因是明知不好，又能怎样呢？没有退出机制，没有惩罚措施，最后自然都是不了了之。
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