建材之家讯：我们为什么要打拼事业，为什么要服务社会呢？当我们不再怀疑和拷问为什么的时候，就到了使命感的精神境界。所谓使命感，就是一个组织及其成员对自己的使命的认识。这种认识越深刻，其使命感就会越为强烈。
举个形象的例子，使命感之于企业好比责任感之于个人：一个有责任感的人，就会珍惜人生，珍惜生命，珍惜工作，珍惜生活，珍惜一切；一个有使命感的企业，就会善待客户，善待员工，善待友商，善待社会，善待环境，而且永不丧失其源动力。反之，缺乏责任感，一个人就缺少了内在的激情与动力。缺乏使命感，一个企业就缺少了应有的责任与感恩，可能惟利是图，见利忘义，伤天害理，可能在奶粉里掺上过量三聚氰胺，也可能在白酒里添加超标的塑化剂。
使命感是召唤一切的原点，是驱动一切的精灵。对于使命感的研究，我们只需讨论如下三个话题：
其一，企业的使命感。很多企业天然的认为，自己投资办企业就是为了利润，企业当然是自己赚钱的工具。我想说，这是一个正在被淘汰的观念。利润就像生命所需要的阳光、空气和水，没有这些生命就无法生存，但这些既不是生命的本身，也不是目的。在我们所处的“心”时代，在我们的未来，企业将不再是为股东赚钱的私器，而是为利益相关者谋幸福的公器。这是一个全新的历史潮流，企业的观念必须与时俱进，及早转变，否则必将失去人心，失去未来。
在现实中，很多公司是源于一个商机而诞生的，开始没有明确的使命，但也经营得很成功，于是他们就不需要使命了吗？笔者认为，眼下的日子虽不乏滋润，但是如果有了明确的使命，他们会变得更成功。使命会给组织增加价值，能够激励每个员工向使命推进，从根本上避免产生“小富即安”的集体短见。所以我建议这些企业尽早讨论明确企业的使命，越早越好。
当然，我们不排除有些公司宣称使命就是为了利润，从长远计，他们将难以成功。随着全民文化意识的觉醒，大家会将那种完全为利润而工作的企业弃如敝屣。
【案例】
事实上，企业的使命一定是“价值最大化”，而不是“利润最大化”。要想了解隐藏在“利润最大化”背后的真正使命，可以用一种名为“企业杀手”游戏的办法。
它是这样进行的：假设你要把企业卖给一个出价公道的人(足够的现金流)；进一步假设，这位买主保证，在购买之后保持稳定的雇佣关系，所有员工的工资水平保持不变，但不保证从事同样的产业活动；最后假设，买主计划在购买之后使企业消失—即停止它的产品运作，把它的品牌搁置一旁—公司将彻头彻尾地不复存在。你是否接受他的报价？为什么接受，为什么不接受？如果公司不复存在的话，那么失去的是什么？为什么公司继续存在非常重要？
我们发现，这项练习对于那些固执地只关注财务的老板非常有效，可以帮助他们更深层地反思企业存在的理由。按说，使命乃是企业之本，企业不可能傻得连自己的老本也卖掉吧，不幸的是，在某些企业看来，这也是战略，比如牵动国人神经的“汇源卖品牌案”，叫人不知所云。
其二，企业成员的使命感。企业使命在于培养企业成员的使命感，组织中的知识型员工不需要别人指导他们如何做事，他们比管理者更清楚做事的原则和方法，只要他们愿意，认为这样做有价值，他们就会把工作做到最好。
使命感的塑造，要求把文化管理看作企业职能，让员工认识到组织价值和自身价值。管理者必须认识到使命的作用：一是通过使命的规定，提供源动力，鼓励人们把他们的专业知识用于对人类有价值的事业上；二是通过宣贯，使企业使命贯彻到成员的心中，变成员工自己的人生追求，从而在整体与个体之间创造高度的和谐。为此，管理者必须正己身，立他人。
其三，企业家的使命感。企业家区别于生意人、商人的根本在于，他带着使命感要完成某种社会价值。有一句话：企业能做多大，取决于企业家的使命与追求。同样，企业文化能够发展为怎样的面貌，取决于企业家的意志与格局。
我们为什么做企业？都知道为赚钱。
我们为什么要赚钱？很多人不清楚。
“赚钱，是以货币的方式达到非货币的目的”；“赚钱的最终目的不是为了衣食，而是为了荣誉、安全、自由、幸福，这些都是文化命题”。说这些话的人，都是大企业家。他们不深刻，却都是明白人。
【案例】
我为大家推荐一位企业家，贝林先生。他曾说，他原先为自己定下的使命是“展现个性的成功”。其中，又分了三个阶段。第一阶段，他追求“多”，即利润多，产业多；第二阶段，他追求“好”，即质量、品牌都达到国际一流；第三阶段，他追求“独”，即一切都独一无二，不可重复。他说：“当这三个阶段全都走完之后，我还不到六十岁。我感到了前所未有的无聊，甚至觉得连活着都没有意义了。”
直到后来，一个偶然的机会，这位《福布斯》财富排名前400位的老头，在亚洲把一把轮椅推到一个六岁的残障女孩前，女孩快速学会运用后，把他的生命也照亮了。现在，贝林先生成天在世界各地忙碌，早已没有一丝无聊之感。他在做什么，我想大家一猜就明白。这是一位60岁之后才找到了企业使命的大企业家。
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