建材之家讯：这是一个“尝试-出错-再尝试-再出错”的循环，它可以无限地循环下去，我们称之为“疯狂8字”。
“中国的很多组织其实是围绕一个帝王运转的。”安舒茨娱乐集团(AEG)大中华区总裁兼CEO葛伯强(John Cappo)直言道。与世界上大多数成功的企业家相比，中国企业家的梦想更明确，对梦想的追求更迫切，因此信念也更坚定，更不顾一切。在经营中，他们知道哪些手段是切实可行、行之有效的，并通过自己长期的实践建立了一套自认为正确的、最好的行事标准。他们有领袖魅力，能将人才吸引到他们的麾下一起干事业。然而，与业务有关的重要决策仍然要由他们拍板，对执行中的细节他们也乐此不疲，不知不觉中这些企业家就变成了企业所有活动的控制中心，一代企业帝王由此产生了。
这么做也有消极的一面。犹如一支足球队，企业家成了对中的MVP(最有价值球员)，习惯了其他人对他们言听计从，他们也迷恋一脚射球进门时的风采和满足感。于是，无论输赢他们都希望在所有的活动中扮演主角。他们的功绩、权威、地位与强势风格，容易使他们变得孤芳自赏。或许企业家们不是有意为之，但他们平时展现出来的恩威并重的工作作风与唯我独尊的领导风格，往往在企业中形成一种君臣文化，使员工俯首帖耳、士气低落。一旦企业扩张到一定规模，经营复杂到一定程度，这种模式就不够用了。
在缺乏系统的情况下，如果又正值企业的关键时刻，企业家们便无法单打独斗，他们需要将日常运营责任和决策权委托给一位职业经理CEO，并赋予他们几乎百分之百的控制权。他们一方面希望新的掌舵人能超越他们，另一方面又不愿他们改弦易辙，注入不同的管理思想，他们只是期望新任CEO延续、加强自己的管理方式。但新任职业CEO往往有自己的管理理念，希望创建新系统，推行一些标准流程。新的管理方式和流程一开始会有一定效果，但整体效果不甚理想。一些流程因为不适合公司文化而招致员工反感—甚至完全反对。这时，为了表示对新来的职业CEO的信任和支持，企业创始人不会立即插手，只在一旁静静观望。
但是，当一些忠诚的老员工开始离开时，企业家便再也坐不住了，他们会再度出山，试图扭转局面。他们重掌大权，否定刚刚施行的新管理措施，并凭借着坚定的信念和领袖魅力，试图将企业从过去几个月的“错误”运营中扳回来，回到原来的增长轨迹上。
于是，企业恢复了增长，企业家找回了部分能量和动力。但不久之后，企业家又再度面临压力—他们需要再次转变企业，破除刚刚实施的新流程、重新激励员工并提出未来计划，打消员工内心对体制的疑虑，重新赢得他们的信任。接着，随着一些挫折和外部挑战的出现，企业家又开始四处搜寻下一位CEO来帮助管理企业。
这是一个“尝试-出错-再尝试-再出错”的循环，它可以无限地循环下去，我们称之为“疯狂8字。”
这个“"疯狂8字"陷阱”是一个普遍问题：才华横溢的企业家取得了今日的成功，可是他们习惯于用管理初创企业的方式来管理快速发展的企业。同时，公司又缺乏一群优秀人才来帮他们分担与日俱增的重任，现有文化又难以吸引英才，最终这些企业家成为成功路上的瓶颈。
从战略层面考虑，企业家重掌大权并不是一个长久之计，而且不能保证第二次找到的英雄CEO就能比第一次更好。毕竟，从制度层面来说，这些问题都没有得到根本的解决。事实上，如果没有适合的、受过训练的经理人来分担企业责任，上述循环将会无休止地进行下去，直到给公司成长、员工发展和企业家的健康带来长期危害。
一些中国企业的创始人已经开始摸索，试图运用一些独特的管理模式来打破“疯狂8字”的怪圈。他们的方法大致可以归纳为以下四种：
军队长官型许多中国大公司和国有企业(尤其是一些有军工背景的公司)，采用的是一种军事化的管理手段。此类公司有一套严格的控制系统，等级森严，文化稳定，纪律严明。从历史上看，这种方法最适合标准化产品和大规模生产的行业，但对于设计或服务行业—种类行业对创造性要求高，常常需要现场拍板—则不大适用。华为可以算是一个成功的军事化管理的案例。
如果市场环境稳定，军事化的管理模式确实可以帮助企业战胜对手；但是这种方法最终也会导致过度依赖自上而下的管理模式，因为这类企业的作风从上到下都很强势，并且可能刻板有加。因此，在面临快速多变的市场环境时，如果授权文化不能生根，对市场的响应速度就是个问题，而一旦系统或企业需要根据市场做出迅速转变时，麻烦就来了。
充分授权型充分授权型的企业家之所以敢撒手，是因为他们在某些领域有极其突出的能力，很清楚如何发挥自己的优势来推动企业的发展。简言之，他们知道自己的法力和软肋所在，在执行与管理方面尽量扬长避短。
这种类型的企业家也有让人担忧的地方：一旦这位充满灵感、锐意进取的领导者最终离开公司，或像苹果公司的乔布斯那样辞世，该公司的魔力很可能就随之消失了。
系统工程师型这一类型的企业家更注重公司的价值创造，因此他们会精心构建一个系统，使得企业能够不断壮大并创造价值。他们喜欢设定游戏规则，让员工在规定的范围内进行决策和创新，而企业家自己只负责系统的实施和不断调整，以便让其他人找到实现目标的最佳办法。
这样的系统可以将业绩、奖励体制以及可衡量的激励挂钩起来，使员工专注于推动创新、改善客户服务。但是它也有弱点，企业领袖们可能会因为过于关注系统和机制而忽略了人的因素，无法充分激发员工的内在激情和忠诚，无法在企业与员工之间建立更深层面的精神联系，从而影响企业的可持续发展。
人人当家做主型海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏从这种管理系统中获益匪浅，因为这种体系能再公司各个层级都培养出一种主人翁和企业家意识。张瑞敏希望打造一家由企业家组成的公司。海尔的运营方式就是权力完全下放。每名员工都被视为一个独立的盈亏单位。“市场”—面向顾客的团队—会决定生产什么、什么时候生产。通过日复一日与顾客的互动，他们可以告诉整个组织中的其他部门，市场需要什么样的创新，应该在什么时候开发，价格应该定在什么水平，以及应该如何执行等。所有的公司领导者，上至张瑞敏，都被告知其工作任务就是要排除系统产生的障碍，以满足市场团队的需求，并有效管理公司的激励措施。海尔的运营呈现倒三角形，张瑞敏处于三角形的底端，一心一意支持客户服务团队，服务顾客。
尽管在公司顶端依然存在一个由若干关键人物组成的小团队对公司进行管理，但是这种基于信任的系统有其独特的优势：它使海尔的各个部门，能在承担责任的前提下自由做出以客户为中心的决策，免去了要不停向上级请示批准的繁杂程序。这也让企业变得更有灵活度，能更及时地对市场变化做出响应；在许多市场中，像海尔这样的大型企业，这样的系统能使企业更好地利用当地知识和专长。
但这种模式也有隐忧。当企业发展到一定规模并打入国际市场时，会有更多来自不同文化背景的员工，信任和奖励的机制怎样才能适用于国外是一个难题。因此，下一个挑战就在于，这种方式能否造就真正全球化的企业，而不是成就一家在很多国家有业务的中国企业。
以上几种系统，都能让中国企业家在一定程度上摆脱“疯狂8字”的陷阱，同时舒缓个人的压力。但是，他们仍然面临着一个难题：传承。当第一代企业家退休后，企业会走向何处？即便是对企业家依赖性较小的方式(系统工程师和人人当家做主型)也会面临此种挑战，这意味着上述四种方式没有一个是经得起百年考验的，也就是说这四种方式并不能支撑企业家们的宏伟梦想—打造一个持续创造价值的公司。因此，要让梦想企业成真，企业家必须尽早在组织和团队中建立信任系统。
梦想可能始于企业家，但需要成为企业全体员工—从最高层领导到新入职的员工—共同的梦想。一家梦想企业必须建立在几十个、几百个甚至长千上万人的梦想之上，大家共同肩负着公司的责任与使命。要实现这个目标，企业领袖就不能仅仅满足于做一个大权独揽的帝王，而是要建立一个彼此信任的伙伴团队，共同创造连绵不断的共享价值。
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