建材之家讯：一些世界领袖们很早以前就在为他们的人民提供愿景和激励。温斯顿·丘吉尔鼓励他的国民奉献血、汗水和眼泪，于是，他的国民奋而进行了历史性的努力。甘地、杰克·肯尼迪、马丁·路德·金等都能团结国民，促使伟大的人类发展事业奋进。伟大的商业领袖同样会用愿景激励员工，如AT&T的西奥多·韦尔、通用汽车的阿尔弗雷德·斯隆、IBM的汤姆·沃森、苹果公司的史蒂夫·乔布斯和通用电气公司的杰克·韦尔奇。如果你想成为领袖，就必须有一个愿景，必须能看到这个愿景，并把它传达给你的员工。
那些不懂得愿景力量的人往往会失败，他们发出的信息缺乏力量、希望和激动人心的内容。1992年年中，在圣迭戈举行的一次竞选总统演讲上，乔治·布什说：“我不在乎所谓的愿景。”很显然，他就没有了愿景可言。从人格魅力和作为一位政治家的才能来说，布什没能让他的信息给人们留下深刻的印象。当人们需要一条河的力量时，他却安静得像一个小水坑。
如果你想让你的公司变成一条川流不息的河流，愿景描述是非常重要的。为保证它的有效性，它必须提供一种集体目标的推动力、聚集在一个固定目标周围的聚集力和一系列指引人们追求目标的核心价值。
愿景规划
要设定一个伟大的愿景，你必须从外部和内部两个方面来看。向外看，设定一个你愿意努力工作以达到的清晰且生动的未来图景。向内看，确定你的组织是怎样构成的，什么对你是重要的，你为什么要开始这次“旅行”。
不幸的是，很多人(包括领导者)应付每天发生的事情，占据了他们日程表的主要部分——至少是消耗了他们的大量精力。我们如此聚精会神于今天，以至于我们看不到明天的愿景。我们忙于工作而停止了思考。但是，领导者的一个关键责任，就是在心中始终有一个愿景规划，并与员工分享，尤其是在别人陷于每天的日常工作而迷失方向的时候。
与之相似的是，迪士尼公司让人们快乐起来的愿景，使得迪士尼乐园、未来世界(Epcot Center)和阿纳海姆巨鸭(Anaheim Mighty Ducks)的诞生。如果那些早期的漫画家们，仅仅把目标放在画漫画上，我们今天得到的快乐，会有这么多吗.
一般来说，强而有力的愿景规划，来自于强而有力的领导者，他们常常是拥有开创精神和奋发向上的人。在企业创业的早期如此，在多数公司基本成型之后仍然是这样。强而有力的愿景，说明了谁是真正的领导者。他们不是从分析市场中来，也不会被具体的实务所淹没。
为创业公司和年轻的公司创造愿景描述的过程，不同于帮助那些创建时间较久、更成熟的组织进行重组或者重建目标。在年轻的公司中，这个过程通常只需某个人努力地把个人的梦想和理念，用某种形式固定下来。因为，对于年轻的企业而言，它们既没有过去可以学习，也没有现在可以依靠，愿景可以随着时间的推移来建立。它更像一项战略，当企业发现了一条道路，愿景就可以变化，直到正确的解决方法被找到。然后，它就被固定下来，成为长期发展可以依靠的根据地。
而对于成熟的企业来说，建立愿景往往要靠新领导人和团队共同努力来完成。新的领导和团队通过搜寻公司的过去和现在，找到成功和有力的模式，再将其与自己的梦想和信念结合起来。很多公司都把建立愿景的行动，确定为一种团队行为。但我们发现，这个团队必须非常小，一般是5到7个人，他们必须是对行业非常熟悉，并且受到同事们高度信任的人。
兼容的文化
人们喜欢在自己和自己的贡献受到尊重的环境下工作。如果没有尊重，那么，每一天的工作都意味着身份受到贬损，而没有多少实现自我价值和作出贡献的感觉。拥有信心、乐观和能力的人，不会在一个不能带给他尊重的环境中工作。
如果人们在一个富有挑战的环境里工作，尤其当他们体验到为同事作了贡献时，一般而言，尊敬就会随之而来。大多数人在某一方面都有着宝贵的技能、天赋和洞察力，大多数人都愿意在一个适当的环境下多做一些工作。
不幸的是，我们的工作环境没有让我们看到周围同事的真实潜力。因此，一个公司的文化就成为它真正信奉的价值和哲学的载体。它通过员工的日常行为、政策、工作程序、制度、组织体系、决策和每天的行动表现出来。一个组织的文化就像一个人的性格，你可以用一些人性化的字眼儿来描述它。比如，一个欢乐的、有趣的、亲切的地方等。
只要你的个性与组织的文化相吻合，你就有可能感到很舒服。有进取心的以结果为导向的性格的人，也喜欢有同样倾向的公司。性格更热衷于程序和制度的人对有相同文化倾向的公司也会感到亲切。
随着公司的发展，它的文化也在不断变化。企业在创业期会非常看重企业家精神，随后，就把注意力集中在目标上。他们又会变得很有企业家精神，并进入快速扩张阶段。与这些变化相伴而生的是挑战。一家公司的文化，也许在一段时期内很适应某人的个性，而在另一段时间就不适合。
剧烈的文化变革，一般会伴随着并购或者其他重要的事件发生。小而富有进取精神的公司，它的创新和发展潜力，因为要和大公司保持协调，所以被大公司兼并后，会受到新的更加专制的公司文化的伤害。在这种情况下，那些具有企业家精神的领袖人物和他那些具有同样倾向的员工，会趋向于尽快离开。
文化还有其他方面。事实上，文化和价值观常常是紧密相连、难以分割的。然而，无论是在文化领域还是在价值观领域，最关键的因素是个人的信仰、价值观、标准和性格要与组织的信仰、价值观相契合。一个人的性格越是与组织的价值观契合，就越容易选择对组织负责。
创造荣誉感
荣誉感是一个强大的推动力。人们喜欢从自身所在的组织获得荣誉感。荣誉感能从公司的环境或社区计划中获得，如公司的发展、规模、利润、领导者、产品、服务或者其他一些资源。
最近，一位公司的总裁来与我们讨论他的公司。他抱怨说公司员工的干劲儿不足，不知道该用什么办法来激励他们。我们几乎是异口同声地说：“激励的办法就是让你的公司更加成功。”这并不是最有帮助的答案。他也许不得不在公司获得成功前增加员工对企业的承诺、干劲儿和责任感。然而，在大多数即将失败的公司中，员工的干劲儿很低。而在大多数成功的公司，员工的干劲儿是很高的。当看到公司正在做他们认可的、会让公司成功的事时，人们的干劲儿自然就增加了。
荣誉感是一种个人化的感受。从理论上来说，让一个人兴奋的事情，可能会让另一个人感到心灰意冷。正如上述的，多数其他因素一样，荣誉感从某些方面来讲，也是一种自我选择。也就是说，选择留在公司里的人，都是能从公司和它的所作所为中找到荣誉感的人。
这条信息对领导者来说很简单。考虑一下，如何在你的公司里建立一种荣誉感。想一些办法。为成功者欢呼，把他们的成功故事和你的成功故事告诉公司里的其他人;倾听并向他人学习，看他们会为什么事情感到自豪，就多做这些事情。
工作中最大的荣誉感就是有挑战性、有意义的任务。它有可能给人们带来对自己和对公司的良好感觉。为了提供这种满足感，工作必须是值得做的。很好地完成它会带给你一种满足感，这项工作应该具有拓展性和一定的不确定性，以让工作者的判断力、解决问题的能力和决断力能得到发挥。
这项标准并不意味着体力劳动的刺激程度，一定会比脑力劳动差。例如，在最近一个诺德斯特龙公司(Nordstrom)举办的室内庭院设计展览上，一个女孩兴奋地讲道，她的花让商店里的空间效果变得非常美丽。她说，当一位女士经过她的展台夸她的花好看时，她对那位女士报以一个灿烂的笑容，然后把两盆她正要挪走的牵牛花，送给了那位女士，并说：“你留着这两盆花吧，我们本来是要把它扔掉的，但我相信你能把它们安置好。”
这就是一个对挑战性和有意义的工作感到兴奋的员工。她用自己的创造力、判断力和决断力完成了一件事情。她也正为诺德斯特龙的顾客创造着“关键时刻”。
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