建材之家讯：80后管理者往往是这样一群人：高学历、科班出身、高革新力、思维敏捷，是同龄人中的佼佼者。他们有自己的思维方式，有不同于前人传统、单调的做事方式，对事情有自己的判断。
顼世栋可以说是80后管理者中的典型代表。他的父亲是东华纺织集团董事长顼保同，顼同保于1991年成立东华纺织集团，在国内把坯布和棉纱生意几乎做到极致，但直到2002年二次创业打响顶瓜瓜彩棉服饰品牌之后，才声名鹊起。
拥有良好家世背景的顼世栋并没有选择循规蹈矩地完成学业，而是在经历了辍学-创业-留学-再次创业的洗礼后，创立了凯安斯（Q&X）品牌。父亲做的是传统商业模式，有自己的棉花种植基地、加工厂、织布厂和进出口公司；而儿子做服装打破传统模式，强调的是一种异域文化，除了贩卖一种时尚，还在宣扬一种生活方式。
80后非常喜欢学习，非常愿意进步。在很短的时间内，他们就会问到下一个工作机会怎么样，能学到什么东西。
诺基亚（中国）投资有限公司副总裁萧洁云很认可80后对待失败的态度：现在的年轻人比较直接、比较直率，毕竟竞争比以前激烈多了。机会多，信息也多，信息存储的速度也快，好事情、坏事情都很快被人知道，他们能面对失败，在失败中吸收一些经验。什么样的80后容易成为管理者呢？零点研究咨询集团董事长袁岳认为，因为80后一代大多比较独，因此，懂人情世故，善于沟通的人在职场中就会特别受欢迎，容易脱颖而出。另外，城市中贫困家庭出来的和在农村长大的80后成为管理者的概率会高一些，因为这些80后受生活条件所限或非独生子女的原因，不得不时常与社会打交道，能够理解和参与社会的一些交易模式。
80后管理者的优、劣势
80后成为管理者，可以散发出巨大的管理能量。首先，80后的个性与当前市场经济所弘扬的精神相符（比如明确表达自己的利益、追求更自由的生活），这使得他们对事业的激情和个人魅力更强；其次，80后管理者很直接，有什么反对意见会直接告诉上级，无形中降低了时间管理成本，适合于快速变化的环境要求；再次，80后的学习能力很强，眼光向外、更强调结果的管理风格比较符合市场经济的需要，提高了其适应性。
要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活--80后管理者所具备的这些特质最有可能成为中国新一代职业经理人的特征，这是时代发展和他们自身特点的完美组合。现在有许多80后进入管理体系，他们承上启下的特性非常明显：既要让60后、70后接受，同时又不缺乏80后所具有的激情和独。正因为如此，他们在工作中受到重用的速度很快，但从管理岗位上被拿下也很快，这是个动态的过程。
80后是比较自我的一代，兴趣点转移很快，协作性不足，甚至有时缺少换位思考。因此，绝大多数80后从员工变身为管理者后，都会经历一个或长或短的不适期，成长路径这时也会呈现出一个向下的凹陷。80后成为管理者之后，要面临一个挑战自我、超越自我的过程，要学会忍耐、倾听和理性分析员工的行为表现，才能逐步成长为比较成熟的管理者。
什么样的“80”后更容易成为管理者，看看下面一个访谈：
访谈嘉宾：
袁岳：零点研究咨询集团董事长
姜汝祥：锡恩管理顾问公司首席顾问
近几年来，袁岳和姜汝祥一直深入研究“80后”群体，对“80后”的营销模式和管理模式有许多独到见解。
袁岳的公司：
在19个高管中，有3个是“80后”。中层中，“80后”的人数超过一半。普通员工中，“80后”占到80%。
姜汝祥的公司：
在26个高管中，80%是“80后”。中层全部是“80后”。普通员工中，“80后”占到80%。
什么样的“80后”容易成为管理者？
袁岳：非“正宗”的“80后”，“独”的特点不明显。他们的行为模式靠“60后”、“70后”近，离“80后”远。城市中贫困家庭出来的小孩和在农村长大的小孩，成为管理者的概率会高一些。
姜汝祥：“80后”一旦成为管理者，所散发的管理能量要比“60后”、“70后”大得多。大部分的“80后”管理者出自中等城市，而且主要集中在营销领域。
除非是管理的天才，绝大多数人从员工变身为管理者后，都会经历一个或长或短的不适期，成长路径这时也会呈现出一个向下的凹陷。“80后”变身为管理者也必然要面临这段经历。但一个很大的不同点在于，他们与前辈的代沟要远比“60后”与“70后”的代沟大得多。这是否意味着，“80后”管理者未来的挑战非常大？
袁岳：是这样的。我们发现，通常能让“80后”“冒”出来是做个人创意方面的活儿，不需要与很多人配合。但优点有时也会变成缺点，当成为管理者之后，要面临一个挑战自我、超越原来的我的过程，要学会倾听、分析员工为什么说这些话、他们的情绪来源于哪儿、要协调不同人的需要。而这些恰恰是“80后”的天然缺陷，他们是自我的一代，协作性差的一代。
而且，这代人表现出明显管理兴趣的很少。我在大学给管理学专业的学生讲课时，做过一个调查，发现不超过10%的学生当初是自己选择的管理专业，不超过10%的学生未来会喜欢从事管理工作。
姜汝祥：我觉得，“80后”一旦成为管理者，所散发的管理能量要比“60后”、“70后”大得多。第一，他们的个性与市场经济所弘扬的精神很相符，比如明确表达自己的利益，比如追求更自由的生活，这些动力都使得他们对事业的激情和个人魅力更强。“60后”、“70后”在家受父母压制，在公司被“50后”或者上级压制，是忍辱负重的一代。所以，我觉得“80后”管理者的爆发力和对工作的酷爱要超过“60后”和“70后”。第二，从我个人经验来看，“80后”管理者非常好用，因为他们很直接，有什么反对意见会直接告诉你。不像“70后”那样绕来绕去。“70后”这样虽然能减少人际冲突，但时间管理成本太高。第三，“80后”的学习能力很强，而且他们的学习能力表现为向外界学习，“70后”则比较封闭，喜欢跟师傅学。“80后”这种眼光向外、强调结果的管理风格比较符合市场经济的风格。
我觉得，“80后”管理者最有可能做中国第一代真正的职业经理人。这是时代发展和他们自身特点的完美组合。为什么“70后”做不了，因为之前没有真正的职业企业家出现。柳传志、张瑞敏、任正非这代企业家，摆脱了官僚体系，但他们太强势，这也导致他们身边的“60后”、“70后”职业经理人难以独立。
现在，我们公司及我们的许多客户，都有许多“80后”进入管理体系。他们承上启下的特性非常明显：既要让“60后”、“70后”接受，同时又不缺乏“80后”所具有的激情和“独”。但也正因如此，导致他们在工作中受到重用的速度很快，但从领导岗位上被拿下也很快，这是个动态的过程，与“60后”、“70后”一旦进入领导岗位就不容易下台，形成鲜明对比。
“80后”也不能一概而论，也需要区分，前“80后”与后“80后”在行为模式上有很大区别。你们这几年一直在做针对“80后”的营销模式、管理模式的研究，在二位看来，现在走上管理岗位的“80后”有什么特点？
袁岳：一个有意思的现象：现在做管理者的这些“80后”，特别不像正宗的“80后”，“独”的特点不明显。他们的行为模式靠“60后”、“70后”近，离“80后”远。或者说，他们像“90后”，懂点人情世故。因为“80后”一代大多比较“独”，因此，懂人情世故的人在职场中就会特别受欢迎，容易脱颖而出。另一个有意思的现象是，城市中贫困家庭出来的小孩和在农村长大的小孩成为管理者的概率会高一些，这些人是未来的管理苗子。这是因为这些“80后”受生活条件所限或非独生子女的原因，不得不时常与社会打交道，能够理解和参与社会的一些交易模式（全国的“80后”中差不多65%的孩子是独生子女，城市里的“80后”中，有85%的家庭是独生子女）。这个现象我已经在很多单位得到了印证。
姜汝祥：我的观点与袁岳的有些不同。我觉得农村“80后”小孩成为管理者的概率要低、速度要慢。我们做过一个调查，发现大部分的“80后”管理者出自中等城市，而且主要集中在营销领域。营销是一个很刺刀见红的领域，必须要马上看见结果，而且现在企业竞争激烈，更强调效率，因此企业不太需要这些管理者八面玲珑。另外，农村孩子有很大的生存压力，这导致他们的束缚会比较多，大城市的孩子或者在压力面前挺不住，或者都在本地发展，受很多家庭的束缚。
“80”后怎样当好管理者？
袁岳：“80后”管理者一定要学会“两面三刀”，因为他们同时要接受两个标准的检验：“80后”和“60后”、“70后”的标准。对“80后”员工，说服性与辅导性的柔性权威和教练式的领导更能收到管理成效。
姜汝祥：“80后”管理者不需要“两面三刀”，相反，他们会让他们的管理者变成“两面三刀”。“80后”管理者与“80后”员工之间的难沟通一定只是一个短暂的现象。
袁岳：“80后”管理者一定要学会“两面三刀”，因为他们同时要接受两个标准的检验——“80后”和“60后”、“70后”的标准，学后者的标准并不难，因为已经有模板，而建立一个让“80后”员工喜爱的标准并不容易。
所谓“两面三刀”，就是对领导要懂得尊重、要知恩图报，虽然走上了管理岗位，也要低调做人，更重要的是会照顾“左邻右舍”，不能只想属于自己工作范畴的那点儿事。“80后”管理者一定要记得：额外的工作会带来额外的机会。对“80后”的员工，要懂得站在他们的角度说话，或者说做“80后”利益的捍卫者；要充当他们与“60后”、“70后”的桥梁工作。“80后”中最得意的，一定是具有桥梁意识的人，因为“80后”中有桥梁意识的人比较少，也正因如此，有桥梁意识的人得到的好机会也是空前的。尤其关键的是，要尝试建立快乐工作的模式。快乐工作的模式虽然已经提了很长一段时间，但“60后”毕竟不再年轻，这对他们来说更多只是个抽象的概念，“80后”要懂得把自己掌握的快乐资源转化、整合为管理资源，用如MSN族群、工作博客、工作话剧等这些有点趣味但又跟工作相关的形式构建团队工作。
姜汝祥：我觉得“80后”管理者不需要“两面三刀”，相反，他们会让他们的管理者变成“两面三刀”。就像前面所说，“80后”管理者多集中在营销部门，或者说，愿意提拔“80后”的一定是那些重业绩、行业比较消费化的公司，他们的上司比他们更在意结果。以我为例，我就是被迫适应“80后”管理者的，我当初最大的不适应是觉得他们的想法莫名其妙，总是挑战我，觉得我的一些做法不对，这让我们之间形成了冲突和矛盾。我一直在想，究竟是谁错了？后来，他们这个群体的人越来越多，而且用他们的方式也通常能赚到钱。我自然就会改变自己，没有一个老板与钱过不去的。从这个角度来说，“80后”管理者反过来会刺激公司的管理风格，让高层管理者变成“两面三刀”——对“80后”是一种姿态，对“60后”、“70后”是另一种姿态。在这两个姿态背后，是整个企业管理体系向“80后”靠拢，比如在锡恩，我们干脆提出，不能够领导独生子女的管理者，是注定要被历史淘汰的管理者。
一个“80后”管理者曾诉说过这样的苦恼：同样是“80后”，员工之间的沟通很顺畅，但管理者与员工之间的沟通却很困难，因为“80后”叛逆的性格阻隔了他们之间的沟通。对于“80后”管理者而言，该以什么姿态面对“80后”员工？
袁岳：我个人认为，“80后”基本上进入了心智比较简单的一代，他们想问题不愿很复杂、做事比较凭感觉、对说服性与影响力权威的接受超越了法定权威与强制性权威，这个文化特征为比较公开化的阳光型管理、注重沟通的动员型管理模式提供了机会。“80后”比较服气的领导者一是必须有知识，知道他们所不知道的，而且要用很有趣的方式表达出来；二是不刻板的，比较会玩。因此，说服性与辅导性的柔性权威和教练式的领导更能收到管理成效。
姜汝祥：“80后”管理者与“80后”员工之间的难沟通一定只是一个短暂的现象。理论上讲，他们之间的沟通应该更容易些，因为属于同一代人，没有代沟。回忆一下，是否当初上大学时，跟一个没学问的系主任沟通比较容易？但一旦这个系主任换成你的师兄师姐就不一样了，因为这个师兄师姐知道你们的游戏规则，知道你这样说、那么做的动因是什么。现在也是同样，一个“80后”员工的小伎俩有时好糊弄“60后”、“70后”管理者，但“80后”管理者会很清楚这些。这也从另一个角度说明，“80后”对“60后”、“70后”管理者有着某种群体性的对抗，当企业管理有明显的管理漏洞存在的时候，这种群体性就会很明显，他们不会主动去向管理者“告密”的，相反他们会“集体性”地利用这种漏洞。
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