建材之家讯：中小企业最短缺的是什么呢？是资金？技术？还是市场？其实都不是。资金不足，可以通过融资解决；没有技术，可以引进；市场有限，可以逐步开拓。一言以蔽之，中小企业最缺乏的不是别的，正是人才！中小企业目前的发展瓶颈与人才匮乏有相当大的关系，迫切需要人才几乎成了中小企业众口一词的关于人才问题的答案，而目前应用较为广泛的也就是企业培训。然而就算招到合适的人来又如何能将他们留住、管好呢？这又是一道道难题
著名企管专家谭小芳老师认为，搭建好的平台，留住人才。谭老师讲一家动漫企业老板，企业在技术和业务等方面已经相对稳定成熟，在说到企业瓶颈时两位合伙人不约而同地道出两个字：“人才！”这家动漫公司为了更好地招到人才自己开班招收学员培养自己的技术团队，还在各地分公司与当地高校创办实习基地等，尽管这样，培养出来的人才还是轻易地被大企业挖走。
其中一位合伙人就十分痛惜地讲述了其经历，有一个从毕业开始就一手栽培出来的中层技术骨干，本打算引入高层领导团队，但是被某企业猎头一下就高薪挖走。只能无奈叹息。中小企业在薪酬福利和工作环境等方面都不及大企业，发展空间也相当有限且不确定。更重要的是没有深厚的企业文化根基，对员工的影响力不足。
中小企业的发展存在许多的先天不足，那么如何弥补呢？这是一个需要长期投入努力的工程，并且不能半途而废否则前功尽弃，对于非管理专业出身的企业老板来说是一大难题——如何搭建起一个优秀的平台，吸引人才关顾并留下来呢？
其一企业需要创建核心企业文化营造好的文化氛围。优秀的企业文化，不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，有价值的。员工都希望能在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，所以管理者应该极力营造这样的文化氛围，将企业文化渗透进每个员工的心里，逐渐得到广泛地认同，并形成一股不可小看的凝聚力。但是不要试图采用短视的做法给员工洗脑或者快速灌输，洗脑一时也颇有成效，但千万不要低估员工对洗脑的免疫能力，不要期望在21世纪靠洗脑洗出一个世界级的企业来。
其二要给员工一个发展的空间和提升的平台。建立完善的竞争机制，给予更大的发展空间，给员工以希望、动力。没有希望，看不到前景的企业，是无论如何也激不起员工的工作热情的，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作。
其三企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。不可置否，领导人管理水平的高低，在很大程度上左右着公司的发展。同样，领导人的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。
其四提供有竞争力的薪酬水平。了解同行薪酬水平，对骨干员工或重要岗位员工，要舍得付高薪，奖惩分明、重奖重罚。最后要强化对离职后的员工管理。把离职后的员工也当成一种财富、一种资源，是公司的潜在资源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用。好马不吃回头草的时代已经一去不复返，优秀员工愿意重返公司是一件非常荣幸的事，可见他们对企业以及企业文化的认同，如果他们能够重返公司，回来的不仅仅是一个人，回来的还会有“晕轮效应”，其对在职员工心理上产生的震撼，也必定是不可限量的。
在现今经济不景气、资源有限的情况下，企业无疑会在它们认为有能力引领公司的人才身上投注更多的精力，所以，这项工作的重要性在当下有增无减。而摆在管理者面前的挑战是，高潜力人才的标准应该如何衡量?每家企业对高潜力人才的定义不同，但这个群体普遍具有四大特征：
首先是战略眼光。通常，有这种眼光的人能将组织利益放在部门或个人利益之前，他乐于倾听别人的观点，并与同事友好协作。第二大特征是好奇心。在组织或战略发生变化的时候，他们能较快地拥抱新想法和新思路，愿意投入精力和激情学习新的知识。这类人不会惧怕变化，心胸比较开放。
第三个特征是同理心，又称换位思考，这是指员工能站在同事或领导者的角度感受别人的想法，获得相同的体验。这是所有素质中最难培养，也是最重要的东西。它决定了一个人具有多大的柔软性，是否能真正欣赏或采纳别人的观点。具备这种素质的人才，能够在任何一种新的文化或工作挑战下全身心地投入。最后一个特征则是成熟度，过去经历的考验和磨难能让人迅速成熟起来，人生沉淀的越多，在面临新问题时便越能从容地发挥。
第四个是情商。研究了专业技能、智商和情商对一个人出色业绩的贡献率，发现情商的贡献至少是其他因素的两倍。而且，在公司中职位越高，情商的作用就越重要。在身居高位的领导者中，佼佼者和平庸者的业绩差异90%源于情商因素。
按照情商的五项标准，“高潜力人才”往往有自知之明，对人对己都比较诚实，并抱有务实不苛求的态度。他们善于控制自己情绪，常常会自我反省，深思熟虑，不断成长。他们追求成就感，对工作充满激情，乐于学习并富有上进心。他们具有同理心，善于和别人交流，并能够培养人才，凝聚团队。他们善于社交，能帮助人们管理团队，调动人脉资源。
谭小芳老师认为，尽管这些特征看起来平淡无奇，但根据谭老师的研究发现，大多数管理团队在培养下一代接班人时都会陷入一些误区。一个明显的例子是，那些管理者眼中的高潜力人才在组织内部变动岗位后，近40%都无法胜任。其中，管理者最常见的一个错误就是将员工当下的高绩效等同于日后的高潜力，为了避免培养、管理潜力人才的一些误区，我们先来看一下跨国企业的几个潜力人才管理的案例：
一、微软
1、寻找“聪明”人，不限于计算机专业“微软一直在寻找自己需要的聪明人，而聪明人的含义又很特别。”微软有自己的一套办法考查人的“聪明”程度。比如，微软的招聘人员会给你“3388”四个数字：看你能不能在最短时间内通过加减乘除得出24.还有一些问题，更是“刁钻古怪”，比如考官会问你“美国有多少加油站”等。而这些问题当然不是考你的记忆力和常识，事实上也没有什么标准答案，关键是考查你分析问题的能力，如何找到一个切入点。
2、青睐“失意者”和具有冒险精神的人“微软之王”比尔·盖茨认为：当一个人为生计发愁时，他就会发挥自己的潜能，进行创造性思维。因此，盖茨一旦发现本行业中比较出色、但又因所在公司经营败落而失业的人才，就会在适宜的时候聘他来微软工作。微软还青睐具有冒险精神的人。要想成为微软的一员绝非易事，你要对软件有浓厚的兴趣，还要有丰富的想像力和敢于冒险的精神，微软宁愿冒失败的危险选用曾经失败过的人，也不愿意录用一个处处谨慎却毫无建树的人。
二、联想
选人标准是有上进心、悟性强。联想集团董事局主席柳传志选人有两条标准：第一是看有没有上进心。
“年轻人能不能被培养，上进心强不强非常重要。企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，把职业变成事业的人。纯粹求职的人，在联想没有大的发展。”
第二是看悟性强不强。“什么能妨碍悟性的发展呢?是自己对自己的评价过高。悟性无非是善于总结的意思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别人的精彩之处，这种人挺多。有很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前途。”
三、德国SAP
SAP看重于一个人的素质潜力，因为在SAP看来，技术和知识都是可以经过实践来获得的，而人员的素质、品德是与生俱来的，与学历的高低并没有必然的联系。影响一个人的工作表现的并不仅仅是学历和技术，工作的态度和敬业精神以及对企业的忠诚等，对员工个人的工作表现，对整个企业的影响，往往更重要。所以，SAP在招聘员工时并不在乎对方现有的学位和文凭，而更在乎他还能吸收多少新知识，还能提高多少，只要有这个空间，进入SAP之后，经过培训、学习以及具体企业文化的熏陶，成长就有可能。
谭小芳老师总结了以下几点，以供各位业界同仁参考——
首先，人才培养与公司战略协调一致。潜力取决于环境，因此，高潜力人才管理计划应与公司的战略相匹配。例如，如果公司的战略是要在新兴市场实现发展，那么它的重点应该是一个更全球化的人才库，以及那些能够灵活适应各种陌生环境的人。相反，如果公司致力于成为低成本领先企业，那么它就应该瞄准那些高度自律，并以结果为导向的人。
其次，认真选拔后备人才。对人才的选拔可以采用提名和客观评估相结合的方式，除了内部考核，公司还可以听取外部合作伙伴的意见。很多公司不愿意公布“高潜力人才”的名单，主要原因是选拔流程过于主观或不公正，因此缺乏说服力。有研究表明，让员工知道他们被选为高潜力人才，可以显著提高他们留在公司的意愿，以及他们的生产力。
最后，对高潜力人才的培养除了正式的培训课程，还应该包括自主学习和其他培训形式，其中最有效的工具就是轮岗体验。轮岗体验可以包括更大管理规模、更大工作范围、从一线到行政或从行政到一线的调动、跨领域调动、新创项目、扭亏为盈、变革管理项目、海外任职等。改变级别、组织部门、工作地点、行业和环境，都有助于管理者成长。
很多公司认为，入选“高潜力人才”库本身就是一项重要的奖励。但是，那些拥有最佳实践的公司不仅考虑参与具体培养计划的好处，还会斟酌“高潜力人才”的薪酬。当然，经济激励不应该过多，而且必须符合为公司打造长久优势这一目标。因为金钱等外部激励手段要想发挥作用，就必须和渴望获得成就与认可等内部激励因素相结合。
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