建材之家讯：很多国内企业一方面在讲学习，一方面仍旧沿袭着传统陈旧的思维和形式，所谓的学习就只是一句口号
“组织学习”是近年来伴随学习型组织出现频率颇高的一个词汇。但是，现实中的情况并不乐观。有一家IT企业的公司老总，对建立学习型组织非常重视，也在公司中大力提倡学习，并在企业资金并不宽裕的情况下根据各个部门所提需求购入大量书籍和音像资料，分发给大家学习。他希望能为公司营造一个学习型组织的氛围，却没有达到预想的效果。员工并没有感到公司的任何变化，相反还在很多方面引发了一系列新的矛盾。例如，一些新进员工在学习过程中遇到问题不知如何解决，有些老员工则抱怨学习耽误了其工作的正常进度。为什么会产生这样的结果呢？问题在于许多人都以个人学习来比附组织学习，导致不能形成真正的“组织学习”。所谓“建立学习型组织”云云，不过是给个人学习的“集合”披上了一件华丽的时髦外衣。组织学习的实质，不是把散沙式的个人学习装到一个大沙盘里，而是以团队式组织作为学习的主体。而那种个人学习的集合，是一种非凝聚状态的“组织学习”，承袭的依然是提升个人能力就可以对组织发展做出贡献的老观念。他们没有看到个人知识的提升并不能确保组织能力的提升。要实现组织整体能力的提升，必须使经验、知识和技能在不同的部门和人员之间有效传递，而且交汇融合，共同分享。这样才能真正提高组织能力，形成共同愿景。
在现实中，建设学习型组织的呼声不断，措施连连，但是，什么是真正的学习型组织，恐怕是需要解决的前提性问题。如果我们建设学习型组织的各种举措，只是强调对现有问题的认知和解决，着眼于提高执行力，力图通过这些学习举措使员工更好地效命于企业，尤其是通过类似于《把信送给加西亚》式的学习，“我布置，你学习”，使员工俯首听命，那么，这样的组织学习只能说还停留在管理学的古典阶段。
管理培训的不尴不尬
近几年，一度繁荣的管理培训进入了青春期，成长的烦恼感染了市场的供需双方，“供不应求”的局面越来越严重，老板不满意、学员不满意的情况此起彼伏。一方面，企业老板重视培训，培训负责人烦恼明年应该培训什么内容？找哪家机构合作才好？另一方面，商学院、培训机构也在烦恼为什么招生越来越困难？
首先说说高管培训，某公司的培训部门先后组织公司高管参加了知名高校的EDP和EMBA等培训项目。培训结束后，老总对于培训的效果非常认可，高管们也认为拓宽了视野、更新了观念、掌握了新知、提高了领导能力，希望这类项目每年都能继续办下去。但随之而来的问题是：这几年的高管培训已经请遍了国内名师，能听的课几乎都听过了，学员们的胃口越来越高，明年去哪里培训呢？
中小企业的管理培训就更难了。成长型企业的老板重视培训，是为了让管理层能够跟上自己的步伐，不断补充新鲜的中层管理人员，从而推动企业不断增长，实现做强做大的战略目标；困难企业的老板重视培训，是为了统一认识、群策群力、强化执行、走出困境。但市场上却缺少有针对性的课程，大都是MBA课程班、EMBA课程班、总裁班、部门总监课程，以及各类巧立名目的讲座等，前者以系统讲授工商管理知识为主，而后者又大多以管理常识为主，缺乏系统性。
如果说企业的烦恼在于缺乏针对性的课程、缺乏系统性的设计、缺乏实战性的效果，那么作为供应方的商学院、继续教育学院、培训机构又有哪些烦恼呢？
更为严重的问题是课程的同质化竞争。以总裁班为例，各类总裁班有几十个，既有综合性的，也有行业性、专题性的，名目繁多，内容却大同小异，师资也相互客串。如果有人请你推荐一个培训班，就是业内人士也不一定分得清楚该推荐哪个班。为此，好的培训机构都在追求项目创新，寻找新的蓝海。可是创新面临巨大的风险，开发一个新项目需要好几个月的调研和准备，需要请教各方面专家，项目一经推出，不出三天，就有培训公司复制过去，甚至“青出于蓝”，让你啼笑皆非。课程缺乏创新、师资雷同已经成为培训行业继续前行的主要屏障。
培训公司是培训市场的“中小企业”，完全自生自灭。业内人士说，培训正在成为另一个餐饮行业，也就是波特所谓的“碎片行业”。在北京，据说培训机构数以千计，在教育发达的中关村，每一条街都能够看到培训门面和广告，与鳞次栉比的房地产中介一起成为北京一道亮丽的风景。难道培训就这么好做？人人都能当老师？人人都能赚钱？
事实上，中国管理培训正在面临着两个新趋势，一是从工商管理知识的普及向量身定制演化，另一个是从重视知识体系向提升胜任能力演化。面对未来，商学院需要更加重视课程创新，重视客户定制课程，向美国的杜克商学院等领先培训机构学习；继续教育机构也要不断推陈出新，在先前创新的房地产、钢铁、汽车、金融等行业培训课程基础上，进一步丰富课程内容、改善教学方法、提高课程质量；专业培训公司必须建立起自己的研究能力和创新能力，扎根于行业和专业，贴近客户需求，借鉴国内外培训经验，创造出一条符合中国管理培训的新路。
“对标”学习的歧途
由于对标（benchmarking）可以帮助企业有效地进行战略制定，提高企业绩效，促使企业持续改进，并通过比较、模仿和创新实现赶超的战略目的。因此，随着商业竞争的不断加剧，对标已成为全球集战略、运营、竞争等于一体的使用率最高的管理工具。
对标起源于上世纪70年代末80年代初施乐的对标佳能和NEC之役。目前，世界500强企业中有近90％的企业都开展了对标工作，包括GE、IBM、可口可乐、宝洁、美孚等都通过对标成为了不同领域中的领先者。
但是，我们天天学习比尔？盖茨，中国却一直没有出现一个比尔-盖茨；我们天天学习GE，结果中国没有出现一个GE；我们天天学习西方经典的营销理论，但用起来的效果往往差强人意。是我们学艺不精，还是我们的学习方法不对头？对于中国的企业，这是一个大问题。
榜样的力量是无穷的，但榜样往往是害人的。榜样往往代表着成功，代表着经验，所以让人们趋之若鹜地去膜拜、去学习、去研究，殊不知在学习的过程中陷入了一个误区，即忘记了自己，记住了榜样。现实证明：世界上没有两个物种靠同一种方式生存，走平行线的方式往往是画虎不成反类犬。成功的经验是在当时特定的环境下形成的，具有不可复制的特殊性，同时对后来学习的人就有“过时性”。
建立学习型组织的企业目的不是为了学习知识，而是要动态地学习对手并超越对手，要在学习与反学习中不断进步。尤其在企业做大以后，更要充分关注行业内一些动作灵活的小企业，他们的某些闪光点往往能放大成企业的成功战略。
被误读的学习型组织
诸多国内外专家指出，企业只有破除对“学习”和“学习型组织”的根本性误解，才能实现成功的变革。
误解之一：学习就是为了提高绩效
组织学习对企业生产力的提高会有一定帮助，但没有必然联系，学习不能和生产力、企业绩效相提并论。一些大公司――包括可口可乐、第一国家银行集团、壳牌等都用不同的说法表述着同一个主题，即学习是惟一的取之不尽的可再生资源，竞争对手可以获得其他资源：资本、劳力、原材料乃至技术和知识（比如挖走你的人），但是没有人能够购买、复制或者消灭一个组织的学习能力。
误解之二：学习型组织就是企业培训中心
成立企业大学和企业内部的培训中心，已经成为一种时髦。有数据显示，全球已经有1600多所企业大学。学习型组织的创建不仅仅是让每个员工都进行学习，一个企业中仅个人肯学习，这个企业还是要输掉。只有当整个组织具有很强的学习力时，企业才能非常辉煌。所以学习型组织理念非常强调组织的学习。
误解之三：不进行组织变革就可以建设学习型组织
国内的企业组织通常是金字塔式的，层级森严，时间滞延久，反应速度慢。学习型组织的组织结构则是扁平的，尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。很多国内企业一方面在讲学习，一方面仍旧保留着传统陈旧的组织架构，所谓的学习就只是一句口号。
误解之四：企业家的个人“修炼”可以取代整个组织的学习
迷信“英雄型”领导已经给很多企业带来困难，并使企业为寻找“救世主”付出了惨重代价。变革成功归根到底依靠的是组织集体的创新。新一代的领导人应当是设计师、指挥家，更是学习的倡导者和组织者。就具体组织而言，三个层次的领导都非常重要：地方一线领导、关系网络领导和高层领导。他们互相配合、协调，才能保证组织深层变革的顺利进行。
“学习”被重新定义
我们今天正在经历的是一段非常重要的时期。工业时代正在经历它逐渐衰亡的剧痛，为网络时代的到来做准备。
而管理本身，这门包含计划、组织、决策、控制的艺术也将会往一边倒过去。毕竟，计划的是不可预知的未来世界；而当事物自己能够组织自己的时候，所谓的“组织”工作也会带上某些新意；当网络帮人们统管这个世界的时候，决策就必然变成每个人都要做的一个动作了；而如果整个社会是自下而上、由同辈力量驱动的话，“控制”也就毫无作用可言了。
现在，这些迫在眉睫的厄运正在使组织结构融化、分解，为重新组织、重新布局以及替换掉现状做准备。这其中的幸存者将会在一切都未定的时刻为这场变革开发并呈现出自己发展的进程。下面就是一位企业培训部主管的心声――
“下周，我们会关闭某些培训部门。然后将把注意力从培训转移到活动上。所有剩下的培训部员工将会变成顾问、教练和改善核心商务活动的协助者，他们将同客户巩固联系，并做到降低成本。”
“我会把自己的名头从培训部主管换成‘核心能力’主管。我的助手也将分别变成销售准备负责人以及竞争优势负责人。衡量我们工作的尺子将不再是培训方法，而是培训结果。我们将抛弃超长的学习管理系统。只要可能，我们将把所有的私有软件换成开放性的资源。”
“我们所有的工作将集中在同类之间以及自助式的互动学习。如果里面有些活动不起作用，没有给我们学员的能力带来巨大的改善，我们不会这么做。我们还会抛弃那些又臭又长的项目发展计划，代之以快捷有效的发展计划。我们会关掉教室。”
“我们会省掉所有的商务旅行，并帮其他人也做到这一点：给他们介绍Skype和免费的实时会议方式。我们将在Wiki上建一个与公司相关的FAQ.虽然学员已经学成并离开了公司，但一旦他们发来信息，我们依然可以通过它来获得并发布相关的资讯。”通过我们这些努力，我们想要更聪明地开展工作，而并不降低我们的标准或服务的质量。
“花时间去了解那些能获知信息的客户将会带来更好的客户。我们会敞开我们大部分的平台提供给他们学习，包括我们的员工和原来的员工。某种程度上，我们帮助他们降低了成本，提高了学习的效率并且为他们实现了更好的学习方式，我们和客户得到了双赢。”
“所有的东西都有一个价格标签。当我们把这些成本挤掉，我想我们抛弃的是高级管理，而得到的是把时间分派给了大家，让大家可以自由地互帮互助；开发社会网络的种种好处，以及畅通无阻地和任何人进行对话，这是一个多年度程序。不过，假如我们一边仍然像通常那样做着生意，又一边把这个方案付诸实施的话，它不一定管用。把技术同人隔离开并不是一个好的生存策略。”
当网络不断颠覆权威的时候，那些大型组织机构也会包容个人，并尊重个人的灵活和应变力；他们的开放和透明度；他们乐于分享以及协作的意愿；还有他们的诚信、真实以及直截了当的处事方式。而“管理培训”也会因为它将变成一个不会再被重复的活动而显得有些过时。学习将被重新定义为解决问题、适应环境以及在这些新环境当中建立联系的活动。
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