建材之家讯：去年十月份，我到上海一家公司做管理咨询前的调研活动。在访谈该公司管理层时，所有的人都跟我提及，在2008年到2012年的五年间，该公司先后招聘了十几位拥有知名跨国公司工作背景，并拥有国内外名牌大学硕士学历的总监级的管理人员，其中近半数的“精英”是经过知名大学教授“背书”的（因为该公司的大老板曾在中欧管理学院读EMBA，他的导师在知道他急需招聘高管时，纷纷把他们的得意弟子推荐给了他）。可不幸的是，这些“精英”无一人在该公司工作超过一年时间。
最后一个访谈对象是该公司的大老板。交谈中，大老板问我为什么他们招不到真正好的高管？招聘之后又为什么留不住他们？我大约是这样回答的：当一个公司试图从外部招聘“精英”来拯救公司，但最终却留不住这些“精英”时，一定出于以下四种原因中的一种或多种或全部。
原因一：不愿意培养人才
现实中的每一家企业都知道这样一些道理：培养人才是很重要的，自己培养的人才使用起来更可靠，培养人才是需要漫长时间的……但是，并不是每一家知道“培养人才很重要”的企业都愿意培养人才，因为培养人才的周期往往太长（三年是“起步时间”），并且培养人才的成本是昂贵的，最重要的是担心人才培养出来以后留不住。还有一种可能是，企业的战略摇摆不定，不知道自己未来需要什么样的人才……问题在于，不愿意培养人才的企业往往留不住人才。有两点理由：第一，人才喜欢“扎堆”——哪里有人才，人才就喜欢到哪里去，因为在经验中，人才济济的企业才是“好的”企业；第二，没有人是永远有效的“全才”，是人都需要持续地学习和成长，而经验一再显示，不愿意培养人才的企业所能提供给人才的学习和成长机会是有限的。
原因二：不知道如何培养人才
培养人才是需要有方略的，所谓方略主要是指两点：一是把好的“苗子”放到合适的岗位上，并假以足够的时日，让其长期得到磨练，在实战中得到成长；二是通过有意识地管理、辅导和培训，使之的态度、视野、知识和技能不断提升。凡是缺乏人才的企业在这两点上往往都做得不够好。从第一点上来说，许多企业老板换有“性急”的毛病，他们不能容忍一个“人才”在一个岗位上低于预期地工作，一旦发现其不怎么胜任，便把他换下来，另找一个人顶替上去，如果随后发现顶上去的那个人也不怎么胜任，便决定再换一个……这是培养人才的最大忌讳——不定岗位、没有耐心，不可能培养出理想的人才。从第二点上来说，看起来老板们都懂得个一二三四五，但真正懂得如何培养人才的老板只占少数。企业只有在文化、管理制度、用人机制和教育培训等各方面精心设计和保持长期的正向循环，才能有助于人才的成长。
原因三：组织内缺乏人才生存和发展的环境
试想一下，当一批又一批的人才“来也匆匆，去也匆匆”，当一个部门的主管“上也匆匆，下也匆匆”时，企业中会有多少员工相信新来的“精英”能够呆得长呢？新任命的主管能够干得久呢？可怕的是，当人才的进进出出、上上下下十分频繁，已经让员工们习以为常时，员工们的神经会逐渐麻木，并形成这样一种思维定势：反正都是干不长的。于是，便必然会出现一系列糟糕的恶性循环的局面：上级对下级缺乏信心、下级对上级缺乏信任；下属对上司无所畏惧，上司对下属无可奈何；部门之间不愿合作，岗位之间相互塞责……这样的环境一旦形成，不仅不利于人才的培养，也必然留不住人才。
原因四：缺乏用人标准
所谓用人标准，涉及两个方面的根本问题：一是，什么样的人才算是人才；二是，人才把工作做到什么程度，才算达到了期望？一般说来，留不住人才的公司老板通常不能有效地回答这两个问题。在不能回答第一个问题的情况下，企业可能会把那些有良好的学历和工作背景的人当作“精英”，结果被请来的“精英”虽然可能的确才华出众、经验丰富，但不一定与企业的实际需要相匹配。在不能回答第二个问题的情况下，企业就无法评价人才的工作成果，当“精英”们为了体现自己存在的价值，而极力把他们过去的经验向公司移植时，可能得不到理解、肯定和支持，最后会无趣地“走人”……。
换言之，企业要想留住人才，需要同时从四个方面着眼思考问题和着手解决问题：一是，要立足于培养人才，只有立足于培养人才，才可能吸引人才和留住人才；二是，要善于多管齐下地培养人才，包括要有耐心，要善于夹磨人才，要从企业文化、管理制度、管理辅导和教育培训等多方面入手，有计划和策略地持续地介入或干预人才的成长过程；三是，要建立健全的人才评价体系。只有有效的识别人才，才能减少用人的风险，只有具备科学的人才绩效评估体系，才可能保证人才创造出符合企业期待的工作成果；四是，要善于营造适宜于人才生存和发展的组织环境。尤其值得注意的是，当人才的生存/成长环境不良时，一定要狠下心来从上述三个方面入手对组织环境进行改造，这一点特别需要有足够的耐心——不能急于求成，要有“一年不见效、三年初见效，五年见成效”的心理准备。切切不能追求“一锄头挖口井”、“一口出一个胖子”，万万不可“朝三暮四”、“朝令夕改”、“见异思迁”……
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