建材之家讯：研发是创新的主体，一般需要很大资金和人力投入。所以，优秀的企业在研发时都会密切关注核心用户和市场需求。否则，新产品刚推出时很可能没有出路，不但给企业造成极大的浪费，甚至还可以导致公司在激烈的竞争中彻底溃败。华为公司当年就是因为对市场需求理解不透彻，导致投入巨大的JK1000电话交换机在1993年一经推出就已没有市场需求，教训惨重。从那以后，华为对研发再也不抱侥幸心理，设立相关部门踏踏实实做好对市场需求的深层把握，力求研发有的放矢。
忽略用户需求会导致败绩，而关注需求会获得成功，这似乎是一个显而易见的道理。但用户导向型研发也有自身严重的缺陷。蓝巨人IBM早期的挫折就是一个广为人知的案例。它在1980年代初错失了开拓中型机(workstation)和微型机(MINIcomputers)两大市场的绝好机会，成就了一批竞争对手如太阳微系统(Sun)， 阿波罗(Apollo)， DEC和王安电脑的成长，同时也显著地削弱了自身在计算机行业的霸主地位，并直接导致IBM在1980年代后期濒临破产的边缘。
一般认为，IBM错失这些新兴市场是因为傲慢而忽视用户及市场需求的结果。其实不然，当时的IBM运营良好，管理有效，高度关注市场需求，倾听用户的声音，并为了更好满足核心用户的需求而不断在新产品和技术研发上投入巨资。即便如此，却错失了开拓这些重要新兴市场的契机。
上述的战略失误使这些企业付出惨重代价。这其实就是用户导向型创新可能带来的最大问题，即完全错失开拓极具潜力新兴市场的契机。造成这种重大战略失误的原因是这些新兴市场的形成往往来源于破坏性技术的产生(disruptive technology)。顾名思义，这种技术破坏现有产品的价值定义(value proposition)，并给用户提供了一个崭新的价值定义。例如，对于微型机而言，个人电脑代表的就是破坏性技术，因为它虽然在运算速度等关键性能上逊于前者，但却给用户提供了一个新的价值定义，如便宜，易用，便携，简单等。破坏性技术未必是更好的技术，却是改变游戏规则的技术。因为它会对特定用户极具吸引力，而随着破坏性技术自身的完善，这些小众市场往往会成长为主流市场，并将现有主流市场的产品取而代之。
一般而言，以用户需求为导向的研发和创新会使一个企业无法看到破坏性技术的来临，从而导致自身的衰落或灭亡。那么，为什么管理良好的优秀企业以用户需求为导向创新却会错失开拓新兴的市场机会？
原因有如下几点： 首先，这种破坏性技术起初在核心性能上会比现有产品逊色，所以得不到企业核心用户的认可。IBM犯错就是因为其核心用户是财富500强大企业，当年只对大型机感兴趣。IBM以用户为导向的创新则一直关注于大型机性能的提高上，从而错失了对中型机和微型机的开发。
另外，用户一般只关注于自身的眼前利益，不会也无法前瞻性地对某项极具潜力的技术产生需求。因此，依赖用户的反馈进行研发很难产生突破性的产品。其次，用户对于超前性的技术很难清晰地表明自身的需求。所以，开发前卫的技术，以用户为导向只会是缘木求鱼，寸步难行。
创新不能忽视用户和市场需求，但如上所述，专注于它们的需求也会带来重大决策失误。如何才能破解创新者悖论呢？ 首先，在关注用户需求时，要将核心用户和小众用户的需求相结合。小众用户往往需要一个不同于主流市场的产品价值定义。而能够满足这种价值定义的就是破坏性技术，它很有可能在短时间内将小众市场变为主流市场。
其二，要将核心用户和潜在用户的需求相结合。潜在用户的最佳代表就是所谓的先锋用户(lead user)，即在极端情况下使用某产品的用户。他们的需求通常代表产品和技术发展的新方向。3M就设立先锋用户研究项目(lead user program)开发新产品，如它医疗事业部就按照先锋用户，如兽医，化妆师，发展中国家及军医等的需求成功开发出手术用特种纱布。电讯设备制造商北电(Nortel)也用这种方法，依照执法人员，救护人员，军人，动物及风暴追逐者等先锋用户的需求开发出声音数据视频的网络应用软件。
其三，要将用户当下和将来的需求相结合。苹果意识到只关注用户当下的需求会错失开发出称霸将来市场的产品的机会。所以，它很善此道。iPod在2001年推出时的市场反应很差。但苹果相信这样新潮的随身听肯定会大行于天下。任天堂的拳头产品Wii也是来自于它对将来用户需求的把握。
最后，真正有效的创新系统也要将用户需求和技术导向相结合，在其间找到合理的平衡。对于维持性技术，一定要以用户为导向进行研发。而对于破坏性技术(激进和渐进)却要以技术导向为主，用户需求为辅。谷歌就是这样的一个成功案例。它的创新口号是“以技术为导向，以用户为中心”(technology-driven，customer centric)，反映出它在创新上遵循两者结合的理念。其实，卓有成效的企业都很善于打造这种综合导向的创新模式。这就是打破创新者悖论的最有效手段。
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