建材之家讯：几十年来，来自发达国家的公司是产品与服务的世界领先者——但仍然主要关注其国内市场。为了充分利用低廉的劳动力，大多数公司已逐渐将其生产与采购基地转移至新兴经济体国家。但是随着中国和印度等发展中国家的市场规模日益壮大，仅仅凭借转移生产与采购阵地的方法已不足以保持全球竞争力。未来的发展趋势要求国际型公司朝着更本土化的全球本土化跨国公司进军！——即全球化的公司在每个国家内更加本土化其价值链的多个环节。
新兴国家（特别是中国和印度）的经济正以每年10%的速度快速增长，并逐渐改变全球市场格局。随着以上国家的日渐壮大，这些国家中诞生了一些世界上发展最快且最具竞争力的公司。比如钢铁市场，美国和欧洲公司毫无疑问是20年前最大的市场领先者。而如今，钢铁巨头安塞乐米塔尔——即印度米塔尔公司收购欧洲安塞乐公司后成立——现已成为该行业的头号领头羊。在化工行业，来自新兴经济体的运营商，包括沙特基础工业（Sabic）和中石化（Sinopec），现已跻身世界最大的化工公司之列（见图1） 。随着新兴国家市场的日渐成熟和规模壮大，当地公司与来自发达国家的化工公司之间的质量和知识差距正在快速缩小。他们已不再是低成本的替代选择，同样，他们也是出口市场上强悍的竞争对手。
尽管许多来自发达国家市场的公司已经在这个不断变化的商业世界取得了成功，但科尔尼公司近期对德国产业公司高管开展的调研报告显示，来自发达国家市场的公司尚有较大发展潜力。许多公司已经实施“全球化”战略——在生产全球产品的同时做出相应的本地化调整——但是仅少数公司在这些关键的新兴市场上拥有全方位的本地供应链，因而导致市场份额较低，增长速度落后于本地竞争对手（见图2）。
为了在繁荣的新兴市场上赢得成功，国际化的公司必须能够像本地企业一样满足客户的需求，或者比本地企业更加出色。
大多数来自发达市场的成功公司都属于最具全球跨国性质的公司。通用汽车公司在中国市场售出的别克汽车是其在美国市场销售量的两倍。消费品巨头雀巢公司绝大部的收入来自其瑞士本国市场之外，而法国达能公司在巴基斯坦和孟加拉国及其他国家建立了强大的本地供应链，并因此而取得巨大成功。通用电气和西门子已经利用其本地化的研发和营销团队向新兴市场扩张，而零售业巨头，如麦德龙、沃尔玛、乐购和家乐福，已经进入发达国家市场，并将此作为赢得未来成功的必要途径。
毋庸置疑的是，大型公司若想取得未来在全球的成功，必须从一个国内公司向全球本土化跨国公司转变，设计制造特定的产品，以满足不同细分市场的独特需求，图3显示了一个国内公司向全球 本土化跨国公司转变的趋势。
进军全球本土化跨国公司时，主要有三种方式，关键是理解自己的产品组合适用于哪一种方式，从而采用不同的策略。
全球性的标准化产品。这类产品包括化学品先质、特定类型的钢铁和计算机芯片，可大量生产且在销售时无需进行本地差异化和本土化调整。生产商可以最低的成本生产这些产品，仅考虑总拥有成本，并从规模经济中获利。
需要调整的全球性产品。某些特定产品，比如常见的汽车类产品，本身具有全球性质，但仍需要根据不同国家的特定需求做出调整。正如前面所述的全球性的标准化产品一样，生产商也可以从规模经济中获利。
针对特定国家/市场的产品。这些产品是专门为新兴国家设计的，旨在满足本地客户的需求。例如，20世纪90年代，博世和西门子家用电器集团（BSH）开始生产特别为中国市场设计的家用电器。通常，生产商想要将同样的产品销往具有类似需求的国家，最终建立分别针对新兴国家和发达国家的不同生产线。
随着全球化程度的不断提升，国际型企业往往趋向于生产标准化的产品，专注于那些仅需少量区域化调整的产品，以实现规模化经济效应。这样做通常对于新兴国家而言，产品并不具备足够的竞争力。各国行业和细分市场的需求和价格水平总是截然不同，且仅凭通用型产品无法带来最初的设计竞争力。因此，特色化本土产品是必须的。
国际大型公司利用其全球化性质来满足特色产品的本地化需求，需要有以下四大策略：
本地化职能，从而可以使各个职能部门——诸如生产、采购、销售和研发部门——满足本地化需求。例如，如果能够实现集中研发，那么就能实现最佳产品开发效果，同时也可按照区域要求，适当添加当地产品的特性。
鼓励创业精神，从而给予新兴国家的业务组织充足的发展空间，发扬本地化创业精神，无需受限于全球性组织的制约。与此同时，公司的当地化单元又能够从丰富的全球知识中获益，从而才能脱颖而出，超越本土竞争对手。
重新调整供应链，涵盖不同要素、产品、功能、流程、区域、行业和客户群。供应链的设计应满足特定客户的期望、竞争形势、商业目标、以及各个地区特殊的文化和历史背景。以汽车业为例，客户期望会对产品研发造成影响。主要的客户都期望能与生产公司密切协作开发新产品，以恰当地符合他们的需求，并快速应对市场需求。这就是大多数汽车生产商在新兴国家建立自己的本地开发团队的原因所在。
设计合理的组织架构，以满足不同需求。例如，汽车供应商威伯科（WABCO）在全球范围内实施四种区域组织单元，在各个职能领域进行划分；而供应商克诺尔（Knorr-Bremse）则在其铁路划分方面遵循严格的以客户为导向的组织方式，各种产业设施分布在发达国家。
各国家内增长平台的构建首先要评估现状，审查公司的当前产品组合战略，衡量客户、价值链、流程及地域等方面的组织架构，并确定当前优势与劣势。
随后，公司应将重点转向本土市场，基于本地市场趋势、客户需求及竞争战略，确定可能生成的特定需求。公司还需要判断哪些是未来5至10年内最重要的市场、哪些业务系统和动态适合目标市场、以及零售和直接顾客对产品有哪些确切的期盼。在这个时候，你要设法了解本地市场上的主要竞争对手、他们的产品战略的优势、定位、网络及组织。
在公司充分理解当地的产品要求、目标价格结构、最佳市场策略以及在进一步开发市场时可能出现的所有问题时，产品组合无疑是值得关注的焦点。当然，您也可以应用其它全球公司在组织设计与附加值决策中的经验教训，从而节省自己的时间。
新兴市场一定有机会不断壮大——而新兴市场上出现的公司也必将继续提升其专业知识与优势。然而，这些新兴市场参与者也极有可能成为某些行业疯狂的领跑者，因而，来自发达市场的公司必须重新思考，快速重组，参与市场竞争。构建一个发展平台，生产本土定制化的产品，并建设恰当的组织结构，这就是成为真正的全球领先公司的唯一出路。
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