建材之家讯：某外企挖来一位高管出任中国区总经理。他接手时，前任留下的高管班子已经走得七零八落，他花了六七个月时间，搭起了新的班子。然而班子成员彼此不熟悉，专业背景也不同，又负责不同的工作，都埋头于自己的KPI。最近，全球总部领导给中国区总经理提出一个反馈，认为新班子里的每个人都在各自领域拥有丰富经验，也很有热情想做些事，但是目前他们只是在一起工作，没有形成一个真正的团队，就像五个手指没有能够攥成拳头。下属们也没觉得有这么一个“核心班子”存在，老板们只是八仙过海，各显神通。
最近一年我们在领导力咨询和高管教练的实践中，接到了很多类似的需求，都是关注如何提升领导团队的整体能力，一年内差不多做了七八个这样的项目。这让我们开始思考这个问题背后的共性和规律性。
领导团队的有效性
领导力对业务成败的决定性影响大家已有共识，然而，与其说这个影响来自CEO或者总经理，不如说是来自他领导的高管团队。团队有效性在国际上已被研究了很久，市面上也见过类似帕特里克•兰西奥尼（Patrick Lencioni）的《团队协作的五大障碍》这样影响广泛的著作，但基本上都是针对一般性的团队，对于如何提升领导团队有效性的研究并不多。在管理实践中，许多公司投入不少精力进行团队建设，却少有针对领导团队、内容深刻的行动，以至于当许多高管团队成员听说总经理想召集大家进行领导团队建设的时候，下意识就问：我们这次去哪里玩？有什么有趣的安排？团队建设被等同于简单地通过吃喝玩乐增进了解而已。
为什么要研究领导团队的有效性？
1. 现代企业管理纷繁复杂，几乎不可能由一个个人英雄来带领整个组织实现目标，强有力的核心团队（通常有十几位）才是决定企业成败的关键——是领导团队，不是领导者个人！
2. 领导团队整体能力的作用，远胜于个人的作用。
3. 现实中，企业高管变动频繁，特别是核心高管的变动，往往会改变核心班子的整体态势。调研显示，美国前100名上市公司的CEO平均任职年限不到3年。重新建设核心领导班子是常态。
4. 在并购型、创业型等高度动态的组织中，领导班子的持续性建设更是重中之重。
可以说，领导团队的建设，比起单个个体的领导力提升，比起一般团队的建设，更加关系到企业的战略能否有效实施。许多曾经的优秀企业的蜕变，或者变革的失败，背后都可以看到领导团队的问题。
领导团队是一种特殊的团队，除了相互依赖完成共同的目标以外，还具有领导力的特征，他们需要带领团队以外的追随者完成组织赋予的目标。领导团队通常由一位高管和他的核心下属组成，管理某个区域、业务单元或职能部门。例如，全球或集团CEO和他的高管团队、中国区高管团队、大中华区事业部或业务单元的高管团队、大中华区销售管理团队等。这些领导团队的有效性，即团队在组成、工作、运行、领导他人实现组织目标的有效性，显然对企业的生死存亡具有战略性意义。
领导团队的“领导力”特点，在于激励团队的追随者共同超越自我，达成更高的组织目标。这正是领导团队本身的“共同目的”。领导团队扮演着共同带领追随者完成共同目标的角色。每个团队成员戴着两顶帽子，一个是自身的职能、专业负责人的角色，另一个是和领导团队其他人共同管理整个组织的角色。后者往往被错误地忽视、弱化。帮助企业提升其领导团队的有效性，正是在提升这个被弱化的角色。
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