建材之家讯：众多案例表明，一家现代企业的管理层，特别是最高决策管理者，对企业文化的理解、实践程度，直接决定着企业的治理状况和治理水平。
虽然，企业文化理论从西方发轫、传入我国已有30多年的历史，但流之于表面化、肤浅化、工具化，依然是流行于当今我国企业管理界的一个“通病”。在不少企业、不少企业管理者那里，企业文化不过是教育员工的工具、推销产品的手段、塑造形象的途径。
因此，了解并深刻理解现代企业何以步入“文化治理”时代，在今天依然具有重要的“补课”意义。
新技术革命带来的革命性变革
在第三次科技革命以前，西方管理思想是以“经济人”假设为基石构建而成的。当时的竞争主要是物质资源的竞争。在工厂内部，机械和装备是工厂主的“靠山”，工人只是被看作“活的机器”。当时占据主流地位的管理思想是以著名管理学家泰勒为代表的科学管理理论（也称古典管理理论）。该理论的基础是“经济人”假设，认为人就是经济动物，金钱是刺激工人积极性的唯一动力，而工作效率主要取决于科学合理的工作方法和好的工作条件。大名鼎鼎的福特汽车公司运用这一理论开创了现代大规模流水线生产方式的先河，并在当时创造出日产9000多辆、年产百万辆汽车的历史记录。
第二次世界大战之后，从1940年代末起，开始了以电子计算机、原子能、航天空间技术为标志的第三次科学技术革命。到1970年代，又出现了以微电子技术、生物工程技术、新型材料技术为标志的新技术革命，信息电子工业、生物技术工业、宇航工业、海洋工业、新材料与新能源工业兴起，人类进入电子信息时代，科学技术发展呈现“一日千里”、“日新月异”的局面。
在这一时期，世界航空工业界在麦道、波音、空客三者之间就发生了典型的“螳螂捕蝉、黄雀在后”的经典一幕。
1950代前，道格拉斯公司凭借DC-3开创了自己的辉煌。1952年，在B-52轰炸机试飞成功一周后，波音倾入战后所有利润的2/3，以1600万美元的巨资，开始波音707的设计，向喷气式客机进军，并很快成为世界民航进入喷气时代的主力军。之后快马加鞭、一鼓作气接连推出波音727、737， 形成了一个完整的民航客机体系。并通过1960年代末成功研制波音747，一举坐上了世界民用航空工业霸主的宝座。而老迈的道格拉斯不得不于1967年与麦克唐纳飞行器公司合并，这家称为麦道的新公司也最终于1996年被波音兼并。
然而，还没等波音人笑完，就发现自己的身后已经站着一只陌生的“黄雀”——励精图治的欧洲人联合组建的空中客车公司凭借大胆的创新悄然间与波音二分天下。
第三次科学技术革命给企业带来的革命性变化有两个：
第一，它使市场竞争由产品竞争上升到价值竞争层面上来，给企业外部环境带来了革命性的变革。
据统计，新技术革命以来，每年登记的发明创造专利超过30万件，平均每天有800－900件专利问世，每一分钟就有一种新书出版。在电子技术领域，仅1981年10月至1982年9月一年间，世界上就出现了39项重大成果，以年工作日为300天计算，即平均每7.7天就有一项电子技术发明。新的科学技术革命的速度，已不能用年、月、日来计算，而以时、分、秒来计算了。与此同时，科学技术新发现、新发明转化为直接生产力的周期大大缩短。从原子核裂变理论的建立到制造出原子弹只经过了6年，从理论到产品，晶体管用了3年，激光不到一年。设备和产品更新率也大大加快。大约每一年左右，就有50%的设备和产品被更新。其中电子设备和产品更新换代更快，比如电子计算机，从20世纪40年代初制成第一台电子计算机，在不足33年时间里就经历了五代。
新技术革命深刻地改变着现代企业的生存和外部环境。企业的经营再也不能抱着一个产品终其一生，企业对市场的关注超越产品层级，进而把焦点放到顾客和市场不断变动的需求（甚至情感、体验）上来；企业也只能用自己产品和服务所带来的效应和意义来定位自己的事业领域、范围。这样，企业的竞争就上升到价值竞争的层面上来。价值竞争替代产品竞争的根本在于确保在这个产品和服务急剧变动的时代，企业能始终把握根本、掌握主动。否则，难免“风流总被雨打风吹去”的结果。
第二，新技术革命给现代企业带来的第二个历史性变革就是：企业竞争的法宝不再是设备、物质资源，而是知识和智力资源，是人，是人的积极性、主动性和创造性。
伴随着经济和企业竞争的高度技术化，西方经济由劳动密集型转化为知识密集型，智力资源代替物质资源成为企业竞争的法宝和利器，职工也不再是活的机器，而是知识和创造的源泉。企业在市场竞争中依靠的法宝不再是资源和设备，而是来源和附着于企业员工身上的知识、智力和创造。于是，“人力资源是第一资源”成为现代企业的共识，现代企业经营管理的焦点和重点也就转移到激励和挖掘、开发员工的积极性、主动性和创造性上来。
国际商用机器公司（IBM），这一国际电子信息业的巨头，从创立时的老沃森，到接班的小沃森，始终把“尊重每一个人”作为公司的最重要的理念，全面、坚定不移地推行民主、分散式的管理。取得的成果是：自1993年起，IBM连续13年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。
现代管理的核心特质
由于上述这两大历史性变革，西方管理和管理学从1970年代进入现代管理理论时代，以德鲁克为代表的现代管理学理论将三个概念作为其核心基石：
第一，知识管理。
“知识管理”是德鲁克和现代管理理论的一个核心概念之一，也是支撑整个现代管理理论体系的基石。德鲁克提出，未来的组织和社会将是以信息或知识为基础的，以知识为对象和目标的管理而不是以物、人为对象的管理，知识管理将是管理工作的核心，而这与传统的以人或物为对象、以监督、控制为主要手段的传统管理有着革命性的变化。
第二，人本主义。
在知识管理时代，“企业存在的目的是什么”是现代企业管理面临的第一个问题，也是最基础、最重要的问题。企业存在的目的不应是具体的产品和服务，更不是利润，而应当到产品和服务所产生的价值、作用，到顾客那里去寻找。因此，“公司是一个以满足社会需求为目的，将人们联合起来的社会结构” ， 而“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”
第三，系统观点。
在知识管理时代，“企业的基本功能是营销和创新”，站在“购买者的角度”开展“产品设计创新、营销技术创新、服务标准创新、流程创新、组织创新等等”。而实现企业真正有效管理要靠组织的共同目标。这一目标实际上是将出资人或高层管理者主观愿望‘客观化’，凭借这个客观目标来管理，从而将工作、责任和自主的个人很好地统一起来，再通过一套分权、授权机制，使共同目标化为共同行动。“这样，心理学、社会学、人类学、经济学、生物学、哲学、数学等纷纷被引入到管理学领域，极大地提高了现代企业经营管理的整体性、系统性、精确性和效能。
1981年出任美国通用电气第八代掌门的杰克-韦尔奇对德鲁克和现代管理理论作出了最具体、最全面、最生动、最成功的实践。其本人由此成为世界经理人的标杆和梦想，其传奇故事风靡全世界。
“文化治理”成为现实的条件
通过回顾西方经济发展历程，特别是二战后波涛汹涌的第三次新技术革命，以及由此催生的现代管理思想重大变迁，我们对现代企业何以步入“文化治理”时代，有了更加深入、全面的认识，也可以提炼出现代企业经营发展中普遍存在的“价值观规律”——
第一，只有在高度技术竞争和人力资源成为第一资源的“知识经济”环境下，“文化治理”才能成为必要。
回顾世界经济发展史和企业管理思想变迁史，我们可以清楚地得出一个结论：使企业经营管理进入使命和价值追问时代以及人本时代的根本性力量是竞争因素，而不是道德因素；而现代企业对核心理念的坚守、人本主义的实践说到底是竞争的需要、存在和发展的必须。
这就是企业“文化治理”这一新的实践由来的深刻历史背景。了解了这一点，有助于我们正确而深刻地认识企业“文化治理”的内涵和意义，也有助于消除我们关于企业“文化治理”的一些模糊甚至是错误认识，特别是简单地把它作为教育工具的错误认识。
第二，只有在系统而不是零散的管理视野下，“文化治理”才能成为可能。
以知识管理为基础的现代管理理论使人类的管理超越了就产品而产品、就资源而资源、就事而事的层次，进入到开放、动态、全面、系统的管理层级上来，要求所有企业领导者、员工和组织的各个系统紧紧着眼企业存在的使命和愿景、目标，切实站在“顾客的角度”从整体的高度、用系统的观点、持续不断地开展“产品设计创新、营销技术创新、服务标准创新、战略创新、流程创新、组织创新等等”，不断打破外部环境、内部条件对企业的制约，不断推动企业实现有价值的前进。
强调企业和社会的整体性、企业内部的整体性、企业全部人员和行为的整体性，是现代管理的显著特征。在现代企业管理条件下，重视包括理念、文化、战略、结构、机制、信息化工具等所有影响企业发展的要素，但强调和注重的是彼此的协调和支持，反对就文化而文化、就理念而理念、就战略而战略、就结构而结构、就流程而流程、就制度而制度、就行为而行为的一切做法和现象。使命决定愿景，愿景决定目标，目标决定战略，战略决定结构。一切皆为一个目的、目的不在己而在人，是现代企业管理的核心要义。
第三，只有在行动和广泛的实践中，“文化治理”才能成为现实。
了解了知识经济时代现代管理的根本内涵，我们会清楚地得出另外一个结论：核心理念本质上不是教育的工具，而是企业全部行动的支撑和指南；它的起点是宣贯，根本却在于实践和坚守。
吉姆-柯林斯和杰里-波乐斯合著的《基业长青》对此有准确的阐述：“高瞻远瞩的公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计，一句话，化成公司的一切行为。”
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