建材之家讯：我们在上一期分析了大项目中的客户角色，分别是：EB（经济购买影响者）、TB（技术购买影响者）、UB（使用购买影响者）、Coach（教练），其中，Coach是否支持你的产品或者方案是非常重要的，当然不只是Coach，其他角色也会影响着你项目的成败。在分析完客户角色的各自作用之后，我们还应该清楚地知道这些客户角色对待变化的态度，以及怎样才能让他们感受到“赢”。
反应模式
任何的购买都意味着让客户做出改变，买个茶杯意味着从前的搪瓷缸子不用了。升级一套操作系统意味着从前熟悉的东西不见了。这种变化也是销售中最重要的障碍之一，而客户中的每个角色对待这种变化的态度是不一样的，而这又直接影响了对你的支持程度。客户四类角色对待这种变化的看法，我们称之为反应模式。
如果这样说不容易理解的话，那就换种说法，我们一直在说，客户之所以买东西是因为问题带来的痛苦没法忍受了，可是有问题为什么就会有痛苦呢？是因为“问题”使人们意识到现实和他们所期望的结果之间存在的差别，这种差别产生了痛苦。所以，反应模式也可以理解成客户对差别的认识程度。
关于反应模式，很多销售往往会忽略它，他们把对销售个人的信任等同于对产品和方案的兴趣了。这是两码事，信任你很重要，但是相信你的产品和方案对他有帮助也很重要，没有后者，客户依然不会支持你。
策略销售中，把客户的反应模式分成了四类：
G（Grow）模式
也叫渐进模式，处于这种模式的客户目前状态还不错，但是时刻准备改善自己的工作（我们看到很多优秀的公司，总是时刻准备改善自己），他们可能对你的产品表现出浓厚的兴趣，能接受任何对改善工作的建议。但是别高兴太早，他们同样也能接受你对手的产品。总体来说，他们是非常好销售的一群人，因为他们已经准备好了购买，只是买谁家东西的问题。
T（Trouble）模式
也叫困难模式，这时候的客户掉河里了，一直想爬上来，这个困难往往是突然发生的，比如突然接到一批大订单，生产任务变得繁重，产能不足，必须想尽一切办法完成。这就进入T模式了。这种模式的客户关注的重点是尽快解决我当前最重要的问题，其他的事情都不重要，包括价格。对于一个掉到河里的人来说，重要的是救生圈，不是抽水机。不要给他扯其他的事情，他不感兴趣。
EK（EvenKeel）模式
这也叫平底船模式。碰到G和T你是很幸福的，但是EK模式的人就不是这样了，这类人并没有看到当前状况有什么问题，小日子过得挺好的。但是没有差别，就没有销售。这种人就很难对付了。他们认为天下本无事，庸人自扰之。
但是销售就是个没事找事的职业，这时候，要么你让他意识到差距，要么请处于G和T的其他客户给他压力，否则他不会购买。
我们从前提过一个“隐形”痛苦的问题，向客户揭示隐形痛苦是把EK变成G或T的主要方式。
OC（OverConfident）模式
这也叫过度自满模式。这比碰到EK更倒霉，这是最难销售的一种对象了。这种人觉得自己目前的状况实在太好了，好到超出了自己的预期。娶媳妇加过年，幸福得不得了。比如，如果一个煤老板一年赚了10个亿，你告诉他要改进管理，提升绩效，他肯定懒得理你。
很多销售看到有钱的企业就扑上去，却往往失望而归，原因就在这里。对于这种客户你很难叫醒他，除非他自己睡够了。
很明显，反应模式是针对个人的，而非针对组织，是指他们对当前状况的感知程度，不是销售自己对客户问题的感知程度。
一个公司的办公楼或者车间设备是不可能有反应模式的。这告诉我们，即使面对同一个项目，不同的角色也可能处于不同的反应模式中，你甚至可能同时面对四种不同反应模式的人。
这时候，销售容易犯一个错误，他们总是把大部分精力放在他喜欢的人或者喜欢他的人身上（销售当然喜欢G和T模式的人），而尽量远离EK和OC，这是人的本能。但是后者会随时跳出来砍杀了这个项目，让销售夭折。
即使你面对的都是G和T，如果不区分其中的区别，问题依然存在，你希望满足G的需求，于是提交了一份很系统、很体系化的方案，看起来完美无缺，其实都是琐碎的问题。而你的对手满足了T的需要，突出地解决了困扰他们的核心问题，客户会选谁呢？
所以，我们仍然要强调覆盖，反复地覆盖。尤其覆盖那些你不喜欢的人。要做到这一点，就需要注意下面三个原则：
1.在接触每个角色之前，最好先了解他的反应模式，搞错了反应模式，也就搞错了接触时机，再努力也没用。
2.在EK和OC模式下，这个角色是不会同意买东西的，所以必须把他们变成G和T。
3.认知大于事实，反应模式是一种感知，但是站在销售的角度看，他比事实重要得多。事实是什么对销售来说根本不重要。
结果与赢
现在，让我们来设想这样一个场景：假设公司要给所有的销售人员配备一台笔记本电脑，大约100台左右。因为采购量大，前期进行了认真的选型，最后还剩下两种品牌的电脑，一种是价值一万五千元的苹果笔记本，一种是价值五千元的神舟笔记本。
老板找到一些骨干，想征求一下他们的想法。现在老板问到了你。你的建议是买苹果。你给老板谈的理由是苹果可以代表公司形象；质量好，免得老返修；轻便小巧，销售人员出差容易携带。
这些能说出口的理由，就是我们说的“结果”，结果就是客户想买什么，比如质量、品牌、轻便等等。
好，现在你离开了老板的办公室，在一个四下无人的地方再拍着良心想一想，你为什么会那样说。你可能会告诉自己，买个苹果多有面子！用苹果看大片那是什么感觉！卖苹果的那哥们昨晚请我唱歌到深夜，我得对得起他。
这就是“赢”的概念，“赢”是客户具体角色为什么要买。
能说出口的基本都是“结果”，藏在内心不愿说出的，基本都是“赢”。结果往往是一种可衡量的东西，比如油耗百公里9升、酷睿的CPU等等。
“赢”是一种感觉，是很难被衡量的，可以简单理解为对个人利益是否满足的一种主观判断。
在米勒黑曼看来，最好的销售就是给客户一个好的结果，并使采购中的每个人都能赢！即同时满足结果和赢。
这里的“赢”也是我们经常说的“双赢”里的赢，双赢中客户的“赢”是指每个角色的“赢”，不是把客户作为一个组织的“赢”。这是销售中最核心的思想，可惜很多人把它看成了一句口号，没有理解他的本质内涵。
理论上说，结果与赢应该是因果关系，因为提供了一个好的结果，所以才让采购中客户角色都找到了“赢”。比如，因为质量好、节约了维修成本（结果），所以受到了老板的表扬，这种表扬是你一直所期待的（赢）。
但是实际中并非如此，很多时候都是撕裂的，甚至个人的赢损害了结果，比如销售中最司空见惯的东西：回扣。撕裂往往意味着更多销售成本的付出，甚至违法。
可能有人会有疑惑，每个项目的每个角色都会有个人的赢吗？答案是肯定的。我们接着分析买电脑的案例，假设有了第二种情况，你推荐的是神舟笔记本电脑。这时候有“赢”吗？仔细想想就会发现，当然有！
其中一种可能就是你想通过这种表态讨好领导，因为你已经看出领导想省钱。
“赢”是一种变化莫测的东西，每个人都以自己的方式感受赢（如果感受不到赢，他就会感受到输），同类角色（比如都是UB）追求相似的结果，但是他们的赢可能各不相同。举个例子，如果你的产品能让客户减少加班，这就是结果（请注意，这不是赢）。面对这个结果，有人会高兴，因为可以早回家接孩子了，这部分感觉到了“赢”。
但也有人会生气，因为减少加班让他们少拿了加班费，这些客户就感觉到了输。一旦客户感觉到输，他就会玩命地干死你，这个问题我们在从前的文章中曾经详细说过。
对于结果，我想没有人会忽略，但是很多销售人员脑子里缺根“赢”的弦。而这对销售的成功至关重要，脑子里有这根弦，你就会蓄意地做很多事情，甚至为了满足客户的赢而进行设计。比如，写方案的时候，你会知道方案的每一部分都是针对谁的，你甚至会单独为EB写一份摘要。客户提问题的时候，你会注意到客户每句话背后隐含的东西。
我曾经遇到过这样一个案例，当时整个项目已经进入到了最后谈判阶段。这是一个几千万的大单，当时双方还有大约300万元左右的差距没有谈拢。对于我们来说，300万元利润也是可以让的，但是我们决定坚持一下。
这时客户方突然下了最后通牒，要么降价，要么终止项目。我们当时确实很紧张，这个项目运作了近两年，付出了很多的心血，不想就这样放弃。
于是紧急约见Coach，Coach的一句话就给了我们定心丸：“降价会有人高兴，但是也会有人不高兴。”
他的意思是，如果我们降了价，那些一直支持我们的人将会陷入非常被动的境地，因为他们一直在内部说我们值那个钱。如果我们降价就会损害他们个人的“赢”。这里的“赢”并非是简单的利益，更多的是对信誉、权威甚至面子的损害。
所以，所谓“赢”可以理解成是客户个人对于本次结果能否实现个人期望的一种判断。他觉得能实现，就是感觉“赢”了，反之，就是感觉“输”了。
如何找到个人的“赢”，有三个方法：一是问Coach，这是他最重要的责任之一。二是直接问当事人。三是通过客户要求的结果推断他个人的赢，比如，他关心设备的稳定性，很可能在稳定性方面他受到了很多的责难，他已经无法忍受了。这三种方法我们在从前的文章都做过详细的解释。
寻找“赢”的过程中，销售人员经常犯两个错误，一是把结果当成赢了，比如，我们前面说的加班问题。还有诸如节约15%的燃油、测试速度提高42%，这些都是结果不是赢，结果是不依赖于客户感受的，是相对客观的。销售中当然要谈结果（往往以组织利益的方式体现），但是别谈完结果就算完了，这才刚开始呢，别忘了结果是赢的起点。
二是销售人员经常搞混了自己的感觉和客户的感觉。我们经常会听到销售人员这样说：“我觉得他们（客户）应该会愿意这样做。”他总觉得客户应该如何如何，并且称之为“将心比心”，这是典型地拿想象代替信息，是销售的大忌。
这种一厢情愿的做法往往会误导销售的方向。一定记住：只有客户认为赢才是赢，销售人员自己的感觉无所谓。
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