建材之家讯：放眼当前市场的终端业态，基本上都是清一色的KA卖场、旗舰店、专卖店、便利连锁等形象终端。几年功夫，流通领域经过不断洗礼和升级，曾经多如牛毛的夫妻小店焕然一新，一跃成为品牌化终端，进入了消费视野主流，由此流通领域的品牌化的浪潮席卷而来。
市场的需求和竞争压力是驱动升级的必然。优胜劣汰迫使他们从过去依靠价格、位置、参差不齐的产品组合的生意方式，向店面形象化、品牌化、连锁化运作的转型；从过去的小、杂、弱向精、专、灵全面升级。终端氛围、互动性体验、情境式购物环境、专业化销售、组织化管理、主动与全过程服务成为终端品牌化的热门。终端的硬件、软件、推广与管理都打上了品牌化，组织化的标签。
终端品牌化从大趋势来看，对社会发展和消费者是好事。但是终端品牌化升级的同时，自然终端经营的各项成本也在提高，相比以前的草莽式经营，现在的装修、陈列、氛围、人员、服务等新添了很多成本。销量短期内没有上去，反倒过来终端的经营成本却提高了，这对于目光短浅的终端店老板来说，往往耐不住性子，不会从经营上找原因，而易直接的通过提高加价经营。
那么对于经销商及终端店老板来说，面临店面成本的提高，到底提高终端加价还是不提高加价呢？若不提高终端加价率，那如何通过经营来扩大体量，放大开源口呢？
首先我们应该要坦然对待这一事实，明白终端品牌化是一个必然，是市场需求升级和新消费时代淘洗的必然结果，这种趋势是无法回避的。传统消费群体的消费意识，品牌意识在提升、信息的逐步对称。尤其是80、90后新型消费群体的崛起，他们感性消费，理性购买的消费行为、品牌识别，专业化的购买行为、“圈子”和“意见领袖”的传播方式。传统小终端已经无法满足其需求，若依旧停留在散、弱、乱、小、欺骗式，打猎式的生意方式里，不及时升级，那必然被边缘化，成为80、90后主流消费群体所抛弃的对象。
其次，应该改变过去对经营与成本的习惯性理解。现阶段来讲，装修、陈列等品牌化项目已经不再是单纯的成本概念，相反是一种投资，是新消费时代终端业态升级的必须性投资。这种投入不是你想不想做的问题，而是要占位主流市场的基础投资。若未改变过去那种粗糙的经营习性，自然就会通过提高加价来分摊增加的成本。这只能说明经销商还只是把品牌化的项目看成是简单的成本，而没有把它当成终端的经营要素，自然而然就无法构想如何利用品牌化的项目来放大经营的能量。从本源上来讲，以加价置换成本的思维，只看到终端品牌化的表象，没有真正理解品牌化的内涵。切记，终端品牌化不仅是一种升级，更是一种终端经营的市场抓手，他不是成本，而是经营的要素。
第三经销商改变过去自己对利润的定义。利润不再是简单的价格差，而是注重量利兼顾和综合性利润管理的结果。单纯的加价只会导致经营的呆滞，无法与经营的手段结合起来。而应该学会对店内各品类，各品项做好市场职能的合理布局。哪些作为战斗产品，定期低价促销打击竞争对手；哪些作为形象产品，保持高价，提高店面的形象力；哪些特色产品作为打差异化，做到你无我有，具备独特性吸引性；哪些作为跑量产品，通过定期的惊爆价拉大市场覆盖面，扩大市场的张力；哪些作为利润产品，提高店面的利润；只有这样多品组合，形成市场的组合拳，从量、利、形象各个层面撕开市场，才能达到量利结合。
利润的来源也就不再单纯的价格差，而是来自店面的综合性经营管理。
第四可采取与厂家联盟的方式来参与店面的品牌化经营，降低经销商的投资。经销商可以将店面装修经营的项目，比如门头、货架、体验品、氛围物料、导购等，以分包的方式要求厂家补贴支持，同时经销商再以陈列排面、主推、专柜、独家销售的政策给予厂家。这样可以降低经销商的成本，又能实现双方的经营的优劣势互补。其实这种模式在卖场行业已经比较成熟，比如装修补贴、特价品支持、陈列柜、导购员的支持等。
第五就是提高服务和推广能力，尽管终端的硬件已经很有明确的竞争优势，但是同时必须加大其服务与推广能力。商品种类的丰富，终端数量的日益愈多，导致了市场供过于求。“坐”、“等”、“靠”的生意方式已经很难争夺到消费群体了。在僧多粥少的情况下，终端店应该从坐等上门到主动出击转变，从单纯的推向推拉互动转变，并在过程中不断强化服务意识，为消费者提供售前、售中、售后的指导服务。消费者要的不再只是产品，要的是体验，氛围，服务，咨询等立体的系统支持。单纯传递产品的终端商无法适应市场的变革，只有具备服务能力的才能生存。社区店、便利店正是满足用户便利条件下产生的业态；食品零售、家电、建材家居行业已把市场的手伸到了消费者的家中，把店开到了消费者的家门口。
第六就是强化差异化。单纯的依靠产品是很难实现差异化的，经销商应该从售前，到售中，售后一体化的服务设计来实现差异化。物质丰富的情况下，消费群体需求的不再是基本物质功能，而上升到情感与精神上的追求，从光溜溜的买卖向情感互动升级。消费者买的已不是产品，而是全方位体验。先体验后消费成为现在的主流方式，购买之前，要有现场的试用体验，购买后要给用户自主产品设计建议的话语权，从前端开发到后端消费全过程参与。服装行业从前端设计，中端生产，到店面的动感设计和后续服务正是以用户为主导，通过用户制造流行，参与流行，消费流行，打通研产销全过程。单纯的买卖交易方式已很难锁定消费者，为顾客营造情感关系、平台和圈子，才能深化顾客情感精神的满足，这样的案例比比皆是。比如美容会所表面上做的是美容服务，实质上做的是为女性朋友搭建解压，互相倾诉的平台。现在流行的有机菜就是以绿色，环保，健康为卖点，并在品牌的设计，产品开发，生产，服务等通过独特差异化，区别于普通蔬菜，获得用户的青睐。
第七就是经销商强化价格的统一管理，保持市场基础与秩序的稳定。伴随终端品牌化过程，不同终端的经营习惯与成本是不一样的，因此各终端加价降价比率也是不一样的，尤其是各类终端还没有彻底连锁管理时。作为经销商应该尽力保持价格的统一管理，确保市场的稳定。价格政策上至少应有个最低价，最高价的限制。卖价不能超过最高价，否则加价太高，有了利润没有销量。价格也不能卖得太低，否则易导致市场价格透明，产品四处流窜，那就会彻底破坏市场秩序，扰乱渠道体系。
因此综合来讲，终端品牌化的过程，自然终端的成本也在提高，但是必须意识到这是历史的必然，切记以单纯的通过提高加价降低成本的利差思维，而应把品牌化的过程当成一种经营要素。切记价格和成本不是盈利的模式，只是获取市场的能力手段，一个终端店在设计盈利模式时，一定要把价格这样的政策因素剔除出去，因为政策是会变的，靠政策得到的是额外的，要保证没有这些政策优势终端店经营也不会出问题，这样才能真正地应对变化。
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